نظریه های برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی یکی از اصول زندگی مدرن است. همه ما آن را تا حد بیشتر یا کمتر تمرین می کنیم. در زندگی شخصی ما تعطیلات ، مشاغل ، دستیابی به دارایی ها (به عنوان مثال اتومبیل ، کالاهای مصرفی ، خانه ها) را برنامه ریزی می کنیم. بعضی اوقات ما برنامه ریزی دقیق را با بودجه انجام می دهیم ، در موارد دیگر ما این کار را به طور غیررسمی انجام می دهیم ، به سادگی "کار را در ذهن خود انجام می دهیم". اما با این حال ما این کار را انجام می دهیم ، برنامه ریزی ، اساساً ، "سازمان یک سری اقدامات برای دستیابی به یک نتیجه مشخص" است.

در محیط های کاری ، جایی که ما به طور معمول از آن به عنوان "برنامه ریزی تجاری" یاد می کنیم ، ما یک رویکرد کاملاً منظم تر و منظم تر را اتخاذ می کنیم. ما پروژه ها را برنامه ریزی می کنیم ، محصولات و خدمات جدید ، ابتکارات و برنامه های جدید را برنامه ریزی و توسعه می دهیم. ما همچنین برنامه هایی را برای تغییر تهیه می کنیم ، برای انجام کارها متفاوت ، انجام کارها را بهتر انجام می دهیم. ما همچنین در مورد برنامه های کوتاه ، میان مدت و بلند مدت بحث می کنیم ، پیش نویس و سپس پیاده سازی می کنیم که از نظر سازمانی ، می خواهیم به آنچه می خواهیم برسیم.

در اصل چنین برنامه هایی "نقشه های مسیر" سازمانی هستند تا ما را از "جایی که اکنون هستیم" به "جایی که می خواهیم به آن برسیم" در برخی از نقاط مشخص یا نکات در آینده برسانیم.

آنها همچنین ذات آنچه که امروز ، ما برنامه ریزی استراتژیک می نامیم ، چیزی است که از اوایل دهه 1960 به طور پیوسته رشد می کند تا به یکی از ملزومات زندگی مدرن و زندگی سازمانی تبدیل شود.

برنامه ریزی در محیط های تجاری

نظریه پرداز مدیریت هنری فائول (1925-1941) که کار او هنوز هم امروزه تحمل می شود (به بخش 5C مراجعه کنید) شامل برنامه ریزی در میان آنچه که وی گفت مسئولیت های اصلی مدیریت بود:

• برنامه ریزی
• سازماندهی
• فرمان
• هماهنگی
• کنترل

وی برنامه ریزی را اینگونه توصیف کرد: "بررسی آینده ، تصمیم گیری در مورد آنچه باید انجام شود و تهیه یک برنامه عمل".

برنامه ریزی استراتژیک: تعریف

"برنامه ریزی استراتژیک به تعیین جهت و دامنه یک سازمان در دراز مدت کمک می کند ، و منابع خود را با محیط در حال تغییر و به ویژه بازارهای آن ، مشتریان و مشتریان آن مطابقت می دهد تا انتظارات ذینفعان را برآورده کند." جانسون و اسکولز ، 1993

برنامه ریزی استراتژیک: این چیست؟

برنامه ریزی استراتژیک یک فرآیند سیستماتیک برای پیش بینی آینده مطلوب و ترجمه این چشم انداز به اهداف یا اهداف کاملاً تعریف شده و دنباله ای از مراحل برای دستیابی به آنها است. برخلاف برنامه ریزی بلند مدت (که با وضعیت فعلی شروع می شود و راهی را برای تأمین نیازهای تخمین زده شده آینده قرار می دهد) ، برنامه ریزی استراتژیک با پایان مطلوب آغاز می شود و به سمت وضعیت فعلی کار می کند. در هر مرحله از برنامه ریزی دوربرد ، برنامه ریز می پرسد ، "برای رسیدن به مرحله بعدی (بالاتر) چه کاری باید انجام شود؟"در هر مرحله از برنامه ریزی استراتژیک ، برنامه ریز می پرسد: "برای رسیدن به اینجا باید در مرحله قبلی (پایین) چه کاری انجام شود؟"همچنین ، بر خلاف برنامه ریزی تاکتیکی (که در دستیابی به اهداف موقت کاملاً تعریف شده با وسایل از پیش تعیین شده متمرکز است) ، برنامه ریزی استراتژیک به تصویر گسترده تر نگاه می کند و در انتخاب وسایل خود انعطاف پذیر است [i].

متفکران مدیریت قرن 20 در مورد استراتژی و برنامه ریزی استراتژیک

در اینجا ما به برخی از متفکران بزرگ ، دانشگاهیان ، پزشکان ، مشاوران و مشاوران که در زمینه برنامه ریزی استراتژیک کمک های چشمگیری داشته اند ، نگاه می کنیم:

یادداشت های زیر براساس مقاله ای از مورگن ویتزل ، فایننشال تایمز ، 5 اوت 2003 ، ص 11 است:

هنری مینتزبرگ به دلیل تمایل وی برای حمله به مفاهیم مقدس قبلاً در تجارت و مدیریت ، "نماد مدیریت عالی" نامیده شده است. رویکرد عوام وی در مسائل مدیریتی ، او را به دنبال بسیار گسترده ای به دست آورده است و او شاید بیشتر به خاطر کار خود در زمینه استراتژی تجارت شناخته شود ، جایی که گفته می شود شکاف بین مفاهیم دانشگاهی استراتژی و واقعیت را در معرض دید قرار داده است.

مایکل پورتر ، دیگر استراتژیست اصلی امروزی ، تمرکز ویژه ای را بر صلاحیت سازمانی و دولتی و رقابت پذیری اتخاذ کرد و چندین کتاب محبوب را در مورد استراتژی تجارت نوشت. او همچنین تعدادی از ابزارها و تکنیک های اغلب استفاده شده را توسعه داده است که دو مدل "پنج نیرو" و "زنجیره ارزش" وی بعداً در این ماژول شرح داده شده است.

یادداشت های زیر براساس متون موجود در "مدیریت تغییر" ، برنارد برنز ، 2004 ، فصل های 6 و 7 است:

ایگور انسوف یکی دیگر از مشارکت کنندگان در توسعه تفکر و عمل در مورد استراتژی تجارت است. او با توجه به بسیاری از پیشگامان برنامه ریزی استراتژیک ، وی طرفدار قوی دانشکده "برنامه ریزی" متفکران بود. کتاب "استراتژی شرکتی" که در سال 1965 منتشر شد ، عمدتاً بر نگرانی های خارجی و نه داخلی ، از جمله تطبیق محصولات با انواع مختلف بازارها متمرکز شده است - برای تجزیه و تحلیل آنسوف ماتریس شناخته شده خود (ماتریس Ansoff) را معرفی کرد. یکی دیگر از ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک که هنوز هم امروزه مورد استفاده قرار می گیرد.

آیا ما به یک برنامه استراتژیک رسمی نیاز داریم؟

بیش از یک قالب وجود دارد ، اما تمام برنامه ریزی های استراتژیک برای تعیین اینکه آیا یک برنامه رسمی مورد نیاز است ، باید از طریق یک فرآیند سیستماتیک طی کنند.

انتخاب ها باید بر اساس یک دلیل منطقی و اطلاعات انجام شود و یک روش یا روش برنامه ریزی باید دنبال شود. فراتر از تصمیم گیری ، "برنامه ریزی استراتژیک" می تواند و باید برای تعامل با ذینفعان داخلی و خارجی ، درک و تعهد ایجاد شود.

بسته به شرایط "برنامه ریزی استراتژیک" می تواند یک روز یا چند ماه طول بکشد. دوره زمانی منعکس شده در برنامه متفاوت است ، اگرچه به نظر می رسد بیشتر نویسندگان در افق زمانی 3 سال یا بیشتر موافق هستند. بخش های زیر جزئیات همه مراحل یک برنامه استراتژیک را شرح می دهد.

هر تمرین برنامه ریزی رسمی نیاز به زمان و منابع دارد. منابع می توانند از نظر پول یا زمان کارکنان باشند و باید درک هزینه های فرصت و همچنین هزینه های واقعی وجود داشته باشد. بنابراین زمان نیاز به مناسب بودن و منابع متناسب با کار و نتیجه در نظر گرفته شده است. برنامه ریزی استراتژیک مهم است که آیا جهت سازمان نیاز به بررسی دارد ، خواه اولویت های آن تغییر کرده است یا اینکه آیا وسیله دستیابی به اهداف مورد نظر به دلیل نیروهای داخلی یا خارجی که بر تحویل تأثیر می گذارند ، باید به روز شوند.

نکته اول تعیین اینکه آیا:

• موضوعات اصلی یا سؤالاتی وجود دارد که برنامه ریزی استراتژیک برای پرداختن به آن نیاز دارد
• زمان مناسب است
• سطح منابع مورد نیاز در دسترس است

به عبارت دیگر آیا ما نیاز به تهیه یک برنامه استراتژیک داریم یا اینکه در حال حاضر هنوز مناسب است؟

اگر جواب مثبت است ، مرحله بعدی این است که فرآیندهای توسعه برنامه استراتژیک را تنظیم کرده و نقش های "مرحله اولیه" را تعیین کنید:

• ذینفعان اصلی را برای حمایت از فرایند برنامه ریزی ، به عنوان مثال مدیران ارشد ، روسای بخش ، مدیران سطح متوسط ، سایر ذینفعان داخلی و خارجی و همچنین منابع اطلاعاتی موجود و لازم شناسایی کنید.
• با ذینفعان اصلی کار کنید تا یک برنامه کاری رسمی برای پشتیبانی از فرایند برنامه ریزی تهیه کنید
• در صورت مناسب ، نیروهای وظیفه را در جنبه های خاص تنظیم کنید زیرا این موارد می توانند در زمان صرفه جویی کنند ، بار کار را گسترش داده و می توانند ورودی های با کیفیت بالا را ارائه دهند.

رویکرد کلاسیک 4 مرحله ای به برنامه ریزی استراتژیک

در اینجا ما یک رویکرد ساختاری بسیار مفید را برای برنامه ریزی مدیریت استراتژیک و تغییر معرفی می کنیم ، که از کارهایی که در ابتدا توسط Price Waterhouse (حسابداران) در دهه 1980 انجام شد ، تهیه شده است.

رویکرد 4 مرحله ای یک ساختار ساده است که به ما کمک می کند تا در پیش نویس و توسعه و همچنین اجرای برنامه خود به طور کامل و با جزئیات نگاه کنیم:

• مرحله 1: اکنون کجا هستیم؟
• مرحله 2: می خواهیم به کجا برسیم؟
• مرحله 3: چگونه می خواهیم به آنجا برسیم؟
• مرحله 4: چگونه می دانیم وقتی به آنجا رسیدیم؟

مرحله 1: اکنون کجا هستیم؟- تجزیه و تحلیل وضعیت

در این مرحله ما موقعیت فعلی خود را تعیین می کنیم - آنچه که ما گاهی اوقات به عنوان "واقعیت فعلی" خود یاد می کنیم. این باید یک ارزیابی صادقانه و واقع بینانه از موقعیت ما در بین عوامل کلیدی در سازمان به طور کلی و در بخشی از تئوری ما باشد. هرگونه اردک زدن به مسائل یا جلوگیری از مشکلات موجود در اینجا بعداً تأثیر مضر خواهد داشت.

زمینه برنامه استراتژیک (تغییرات جدید ، به روزرسانی ، تغییرات گسترده) تصمیم خواهد گرفت که کدام یک از عناصر زیر را شامل شود. اطلاعات بیش از حد می تواند باعث "فلج با تجزیه و تحلیل" شود ، به همان اندازه خیلی کم می تواند منجر به اشتباه شود.

حسابرسی سازمانی داده های عینی در مورد تنظیم سازمان ، عملکرد و حوزه های مشکل آن را ارائه می دهد. مؤلفه ها عبارتند از:

1. تاریخ سازمانی مهم است ، رویدادهایی مانند تأسیس ، ادغام یا انحلال آن ، تغییر در کارمندان ارشد ، شروع یا پایان برنامه های اصلی در یک خط زمانی. گرفتن این اطلاعات بسیار مهم است زیرا به فرایند برنامه ریزی کمک می کند زیرا به درک فرهنگ سازمانی و نحوه راه اندازی سازمان کمک می کند.
2. مشخصات سازمانی یک سهام در کلیه برنامه های فعلی است که مطابق با نتایج یا ذینفعان ، با نشانگر پوشش ، هزینه ها و درآمد مورد استفاده ، گروه بندی می شوند. این نمایه و همچنین اطلاعات مربوط به عملکرد ، کارکردهای پشتیبانی مانند منابع انسانی ، امور مالی و حكومت (هیئت مدیره ، تیم مدیریت ،) را شامل می شود. این مهم است زیرا به ارائه پایه ای از منابعی که در حال حاضر مورد استفاده قرار می گیرند و مواردی که ممکن است به کار جدید منتقل شوند ، کمک می کند.
3. استراتژی های قبلی و فعلی رویکردهای اصلی سازمان هنگام تخصیص منابع و شناسایی اهداف است. این مهم است که نشان می دهد سازمان در گذشته تلاش های خود را متمرکز کرده است و چه سرمایه گذاری سازمان برای رسیدن به موقعیت خود از چه سرمایه گذاری استفاده کرده است؟
4. ارزیابی مالی برای تعیین ثبات یا نوسانات سازمان و در نظر گرفتن روندهای قبلی در درآمد و هزینه مهم است. این سازمان باید در نظر بگیرد که چقدر توانایی آن را برای انتقال منابع از برنامه های فعلی برای سرمایه گذاری در استراتژی جدید در نظر گرفته است.
5. ارزیابی ساختار حاکمیت مهم است زیرا این امر از موفقیت یا عدم موفقیت برنامه استراتژیک پشتیبانی می کند. این شامل هر دو حاکمیت رسمی سازمان و همچنین کلیه منابع مورد نیاز خواهد بود.

ذینفعان افراد یا سازمانهایی هستند که یا) تحت تأثیر برنامه/پروژه یا ب) می توانند موفقیت برنامه/پروژه را "ایجاد" یا "شکست" کنند. برای مشارکت در فرایند برنامه ریزی ، می توان از کارگاههای آموزشی ، بحث و گفتگوهای گروهی یا مصاحبه های فردی استفاده کرد. توصیه می شود ذینفعان را از ابتدای فرآیند برنامه ریزی استراتژیک درگیر کنید تا نظرات خود را بدست آورید و همچنین برای تفکر استراتژیک جدید و روند برنامه ریزی رو به جلو خرید کنید.

تجزیه و تحلیل ذینفعان شناسایی ذینفعان اصلی یک پروژه است ، ارزیابی از علایق آنها در برنامه ریزی استراتژیک و راه هایی که ممکن است این پروژه ها بر یک پروژه تأثیر بگذارد.

دلیل انجام تجزیه و تحلیل ذینفعان کمک به شناسایی:

• کدام افراد یا سازمانها را در فرایند برنامه ریزی خود قرار می دهند
• آنها چه نقشی باید بازی کنند و در چه مرحله ای
• چه کسی باید با آنها روابط برقرار کنید و چگونه ممکن است آن روابط را پرورش دهید

ماتریس زیر نحوه اولویت بندی ذینفعان و تصمیم گیری در مورد اهمیت آنها در فرایند برنامه ریزی را تشریح می کند.

سالی ماركول ، اقتباس از:

تجزیه و تحلیل روند Pesteli. محیط خارجی را می توان با شکستن آن به آنچه اتفاق می افتد ارزیابی کردPاولیتیک ،Eمخفیانه ،Sحرفی ،Technoological ،Eneviventalmental ،Lمساوی وIسطح NDustry ، که ممکن است با سازمان ارتباط داشته باشد.

معیار روشی است که به موجب آن یک سازمان عملکرد خود را در مناطق خاص با عملکرد موسسات همسالان مقایسه می کند. در انگلیس ، اطلس تنوع ابزاری مفید است ، به https://fingertips. phe. org. uk/profile/atlas-of-variation مراجعه کنید. نمونه های دیگر شامل داده های ثبت سرطان است که در سراسر اروپا جمع آوری شده است. http://www.euro. who. int/en/data-and-evidence/interactive-atlases

تجزیه و تحلیل SWOT ابزاری گسترده برای تجزیه و تحلیل رسمی نقاط قوت ، ضعف ، فرصت ها ، تهدیدها است. ذینفعان انتخاب شده برای تکمیل جدول زیر ایده هایی را به اشتراک می گذارند:

نیروهای داخلی

نیروهای خارجی

ما در چه چیزی مهارت داریم؟

اگر از آن استفاده کنیم ، در خارج از آن اتفاق می افتد که در واقع ممکن است به نفع ما باشد؟

برای گرفتن چنگ زدن به چه چیزی نیاز داریم؟

هر اتفاقی در خارج از کشور می افتد که باید بتوانیم از خود دفاع کنیم؟

SWOT ابزاری قدرتمند در هنگام استفاده صحیح است. وقتی به درستی استفاده نشود ، لیست های طولانی و بی فایده ایجاد می کند. با در نظر گرفتن هدف از سازمان ، نقاط قوت سازمان را در گذشته اخیر ، آنچه را که قطعاً رضایت بخش نبوده است ، شناسایی کنید. و سپس به محیط بیرونی نگاه کنید تا تشخیص دهد که تغییرات در واقع می تواند به نفع سازمان باشد. و کدام خطر را برای سازمان برای آماده سازی فراهم می کند.

در پایان تجزیه و تحلیل وضعیت ، باید اجماع در مورد میزان دستیابی سازمان به آنچه انجام داده است ، و چگونه از نظر ظرفیت مالی ، اداری و حاکمیتی کرایه می کند ، وجود داشته باشد.

مرحله 2: می خواهیم به کجا برسیم؟- جهت آینده

این به طور موثری چشم انداز ما است. در یک سازمان بزرگ ، مانند NHS ، تقریباً یک دید کلی وجود خواهد داشت ، که اغلب در یک برنامه استراتژیک و اسناد پشتیبانی توصیف می شود. همچنین لازم است وضعیت محلی را در نظر بگیریم - در برنامه کلی چه چیزی برای دستیابی به منطقه خود باید به چه چیزی دست یابیم؟باید به کجا برسیم؟

این توسط گفته های زیر خلاصه می شود:

بیانیه ماموریت "Raison d'Etre" سازمان (دلیل بودن) است. به طور معمول این بیانیه در قالب بیانیه ماموریت منتشر شده رسمی بیان شده است که به منظور ارائه حس هدف برای کارمندان و سایر ذینفعان کلیدی طراحی شده است. این مأموریت هدف و ارزشهای سازمان را تشریح می کند.:

Vision وضعیت آینده مورد نظر یا در نظر گرفته شده یک سازمان یا سازمانی خاص را از نظر هدف اساسی و/یا استراتژیک آن تعریف می کند ، یعنی این یک توصیف مدل مختصر از آنچه در صورت دستیابی به هدف در بالا به نظر می رسد ، به نظر می رسد. ماموریت و چشم انداز ، همراه با اجماع در مورد سیستم ارزش سازمان (هم از سازمان و هم از کارمندان) برای انتقال یک تصویر واضح از سازمان به دنیای خارج و اجازه خرید کارکنان لازم است.

تعداد فزاینده ای از سازمان ها همچنین به ارزش ها و عقاید اصلی خود که در بین ذینفعان (از جمله کارمندان) یک سازمان مشترک است ، توجه می کنند. ارزش ها به طور معمول باعث ایجاد فرهنگ یک سازمان می شوند و بر اولویت آنها تأثیر می گذارند.

اهداف و اهداف

اهداف به طور معمول کاملاً گسترده هستند و نتیجه پیش بینی شده ای را که در نظر گرفته شده است یا اقدامات برنامه ریزی شده شما را راهنمایی می کند ، ارائه می دهد.

اهداف نیازهای مفصلی برای دستیابی به هدف کلی دارند ، آنها اظهارات دستاوردهای مطلوب کلی هستند ، که در مورد کیفیت ، کمیت ، زمان ممکن است (به عنوان مثال ، امید به زندگی متوسط لندن ها حداقل 2 سال برای مردان و زنان در سه سال آینده افزایش یافته است. به پنج سال)اهداف تعریف و راهنمایی برای اهداف و اهداف بلند مدت را که یک سازمان به دنبال تحقق/دستیابی به آن است و باید آزمایش هوشمندانه را برآورده کند ، ارائه می دهد: آنها باید باشند: S خاص ، قابل اعتماد ، یک شبه ، RELANT ، R IME.

مرحله 3: چگونه می خواهیم به آنجا برسیم؟- توسعه استراتژی

این به ویژه مهم است ؛این "نقشه مسیر" با دقت فکر ماست که ما را از جایی که اکنون به چشم انداز خود برای آینده هستیم ، برساند. این مجموعه ای از اقدامات و مراحل مفصلی را شامل می شود که ما برای کمک به ما در رسیدن به "جایی که می خواهیم برویم" انجام خواهیم داد. یک تیم اصلی باید وظیفه داشته باشد که تمام عناصر این طرح را روی کاغذ بگذارد. هر قالب خوب است ، تا زمانی که حاوی آن باشد:

• مقدمه ای با نظرات در مورد روند و تیم درگیر/منابع مورد استفاده
• اهداف اصلی و پشتیبانی از استراتژی های اصلی ، همراه با یک دلیل منطقی برای انتخاب آنها
• نمونه کارها برنامه و زمان بندی اجرای. هر برنامه از نظر اهداف ، فرآیند ، خروجی/نتایج ، فعالیت ها و منابع مورد نیاز شرح داده شده است. بسته به پیچیدگی ، نمودار گانت ، چه برای برنامه های فردی و چه برای کل نمونه کارها مفید است. در صورت امکان ، مأمورین مسئول باید شناسایی شوند.
• استراتژی مدیریت ریسک
• چارچوب نظارت و ارزیابی
• بودجه کلی و برنامه ، در صورت لزوم.

انتخاب صریح در مورد رویکردهای اصلی مورد استفاده در طی چند سال آینده (استراتژی های اصلی) ، آنچه قرار است اجرا شود (نمونه کارها برنامه کلی) و پشتیبانی مالی ، اداری و حاکمیتی لازم خواهد بود.

این مستلزم تصمیم گیری در مورد برنامه ها برای رشد ، حفظ یا پایان دادن است. انتخاب ها باید در برابر معیارهای صریح انجام شود و بهترین استفاده از تجزیه و تحلیل قبلی را انجام دهد. به عنوان راهنمایی برای تصمیم گیری در مورد برنامه های رشد ، حفظ یا خاتمه دادن به کدام برنامه ها ، می توان از ماتریس زیر استفاده کرد (Ansoff [V]):

برنامه فعلی

برنامه جدید

کاربران فعلی

بیشتر از همان

نوآوری برای کاربران فعلی

کاربران جدید

برنامه جدید برای کاربران جدید

این ماتریس اجازه می دهد تا استراتژی اساسی را برای یک انتخاب خاص صریح و صریح انجام دهد ، در حالی که مسائل مربوط به منابع مورد نیاز و خطرات را برای مدیریت به وجود می آورد.

یک برنامه رسمی پروژه باید برای پشتیبانی از فرایند برنامه ریزی تدوین شود و توجه به تنظیم کار در جنبه های خاص ، بار کار را گسترش داده و ورودی های با کیفیت بالا را ارائه دهد.

انواع مختلفی از ارزیابی های بهداشتی وجود دارد که هنگام تهیه برنامه های استراتژیک باید در نظر گرفته شود ، تعداد معدودی در زیر شرح داده شده است:

1. ارزیابی نیازهای بهداشتی (HNA) "یک روش منظم برای بررسی موضوعات بهداشتی با جمعیت است و منجر به اولویت های توافق شده و تخصیص منابع می شود که باعث بهبود سلامت و کاهش نابرابری ها می شود" [vi].
2. ارزیابی نیازهای استراتژیک مشترک (JSNA) فرایندی است که با توجه به خدمات موجود ، نیازهای بهداشتی و بهزیستی فعلی و آینده را شناسایی می کند و برنامه ریزی خدمات آینده را با در نظر گرفتن شواهد از اثربخشی در جمعیت ، و نه سطح فردی ، آگاه می کند. JSNA "تصویر بزرگ" را از نظر نیازهای بهداشتی و بهزیستی و نابرابری های یک جمعیت محلی مشخص می کند ، این یک ابزار اساسی برای کمیسیونرها است که بتوانند استراتژی های برنامه ریزی و راه اندازی خدمات مشترک را در مقامات محلی و PCT آگاه سازند. به منظور JSNA ، باید تمایز مشخصی بین نیازهای فردی و جمعیت [VII] ایجاد شود.

ارزیابی اثرات سلامت توسط سازمان بهداشت جهانی تعریف شده است ، به عنوان "ترکیبی از روش ها ، رویه ها و ابزارهایی که توسط آن ممکن است یک سیاست ، برنامه یا پروژه در مورد تأثیرات احتمالی آن بر سلامت جمعیت و توزیع آن اثرات مورد قضاوت قرار گیردجمعیت "[viii]. این معمولاً تأثیر سلامت سیاست های بخش هایی مانند مسکن ، توسعه شهری ، حمل و نقل ، کشاورزی یا محیط زیست را ارزیابی می کند. هدف HIA:

• تأثیرات بالقوه سلامت و بهزیستی مثبت و منفی یک پروژه یا پیشنهاد بر روی یک جامعه تعریف شده را تشریح می کند.
• روش هایی را نشان می دهد که در آن می توان هرگونه تأثیر منفی به حداقل رسید و هرگونه تأثیر مثبت بالقوه افزایش یافت.

این شامل چندین مرحله است:

• مشخصات جامعه را بر اساس آمار و اطلاعات مربوط به جمعیت محلی تهیه کنید.
• ادبیات منتشر شده در مورد تأثیرات بهداشتی را بررسی کنید.
• سیاست مربوط به رابطه با مشخصات جامعه و ادبیات منتشر شده را بررسی کنید.
• کارگاه های آموزشی و گروه های متمرکز را برای یافتن نظرات ذینفعان برگزار کنید.
• برای شناسایی: - تأثیرات بالقوه سلامت.- پیشنهادات برای به حداقل رساندن هرگونه تأثیر منفی سلامت.- پیشنهادات برای استفاده بیشتر از تأثیرات مثبت سلامتی.- نابرابری های مربوط به هرگونه تأثیر احتمالی را در نظر بگیرید.

تجزیه و تحلیل میدان نیرو به این اصل متکی است که یک سازمان استاتیک نیست بلکه پویا است و موقعیت فعلی آن نتیجه تعادل بین نیروهای متضاد است. تجزیه و تحلیل میدان نیرو یک تکنیک مدیریتی است که توسط کورت لوین ، پیشگام در زمینه علوم اجتماعی ، برای تشخیص موقعیت ها ساخته شده است. هنگام تلاش برای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر ، هنگام بررسی متغیرهای مربوط به برنامه ریزی و اجرای یک برنامه تغییر و استفاده در پروژه های تیم سازی ، مفید است.

تغییر می تواند توسط نیروها ، یعنی افراد ، عادات ، آداب و رسوم ، نگرش رانده یا مهار شود. در یک جلسه برنامه ریزی ، این می تواند توسط یک نمودار میدان نیرو مشاهده شود. با استفاده از سه ستون ، تغییر برنامه ریزی شده در ستون میانی ، نیروهای محرک در سمت چپ ، نیروهای مخالف در سمت راست. بررسی کنید که آیا نیروهای ذکر شده مناسب هستند و آیا می توانند تغییر کنند. تصمیم بگیرید که کدام یک مهم هستند و به هر یک امتیاز اختصاص می دهند (از 1 بسیار ضعیف تا 10 بسیار قوی است). همچنین تصمیم بگیرید که آیا هر یک از نیروها در واقع قابل تغییر هستند. اکنون ، اگر یک نیروی مخالف کاهش یابد ، پیشرفت می کند و یا اگر یک نیروی محرک تقویت شود ، پیشرفت می کند. تجزیه و تحلیل میدان نیرو ، اگر به خوبی انجام شود ، مخالفان و متحدین را آشکار می کند و اقدامات اصلاحی احتمالی را پیشنهاد می کند.

اجتناب ناپذیر است که تعدادی از برنامه های ممکن اجرا نشوند - تلاش برای انجام همه چیز هیچ استراتژی نیست. برای تصمیم گیری در مورد کدام برنامه ها ، تعدادی از روش های ارزیابی گزینه و تصمیم گیری وجود دارد که در ماژول اقتصاد بهداشت شرح داده شده است (به ماژول اقتصاد بهداشت مراجعه کنید).

تجزیه و تحلیل به حداقل رساندن هزینه

تجزیه و تحلیل اثربخشی هزینه

تحلیل هزینه

تجزیه و تحلیل سود هزینه

ارزیابی های دیگر تجزیه و تحلیل ریسک و ارزیابی رسمی پروژه است. حداقل ، مجموعه ای از معیارها (نیازها ، ظرفیت ، فرصت های تأمین اعتبار و غیره) که در آن برنامه بررسی خواهد شد باید تنظیم شود.

پس از توافق استراتژی ها و تصمیم گیری دامنه و سطح فعالیت ها ، آشکار می شود که چه نوع پشتیبانی لازم خواهد بود. بودجه و سطح کارکنان ، سیستم های مدیریت مالی و اداری ، ارتباطات خارجی و مدیریت کلی سازمان.

مرحله 4: چگونه می دانیم وقتی به آنجا رسیدیم؟نظارت و ارزیابی (M& E)

این مرحله از برنامه ریزی مربوط به جنبه های کلیدی اندازه گیری و نظارت است. پس از برنامه سفر ، برنامه استراتژیک ما باید نقاط نظارت را تنظیم کنیم (که اغلب به آن "نقاط عطف" گفته می شود تا بررسی کنیم که چگونه اوضاع پیش می رود ، ارزیابی کنید که چقدر خوب یا در غیر این صورت در مقابل برنامه انجام می دهیم. بنابراین ما نقاط بررسی کلیدی را به عنوان بخشی برنامه ریزی می کنیماز یک برنامه: عمل: رویکرد بررسی. برای اطمینان از اینکه ما این کار را به طور مؤثر انجام می دهیم ، باید در ابتدا تعدادی از شاخص های عملکرد کلیدی مربوطه (KPI) را تعیین کنیم ، اینها مناطق بسیار مهمی خواهند بود که ما نظارت خواهیم کرد ، اندازه گیری و ارزیابی خواهیم کرد. برنامه ما را روشن کنید.

نظارت و ارزیابی استراتژی را به اجرا پیوند می دهد. این یک رویکرد ساختاریافته برای پیگیری مداوم پیشرفت با استفاده از تعدادی از معیارهای شناسایی شده به عنوان ابزار قابل اعتماد است.

نظارت یک تجزیه و تحلیل مداوم از دستیابی به نتایج برنامه ریزی شده است، به طوری که می توان اقدامات اصلاحی به موقع انجام داد. داده های مربوط به شاخص های مشخص شده به طور سیستماتیک جمع آوری می شود تا مدیریت و ذینفعان اصلی را در مورد پیشرفت در دستیابی به نتایج و استفاده از بودجه تخصیص یافته مطلع سازد. ورودی ها، فعالیت ها، خروجی ها، نتایج و تأثیرات خدمات به طور منظم بر اساس چارچوب نظارتی تعیین شده [x] تجزیه و تحلیل می شوند.

مدل Plan-Do-Study-Act (PDSA) در مقیاس کوچک تأیید می کند که آیا یک تغییر یا مجموعه ای از تغییرات واقعاً نتایجی را ایجاد می کند یا خیر. با مشخص کردن یک هدف قابل اندازه گیری، یک چارچوب زمانی و یک جمعیت هدف، یک آزمایش در مقیاس کوچک از یک بهبود انجام می شود، نتایج تجزیه و تحلیل می شوند و آن تغییراتی که موفقیت آمیز به نظر می رسند، پالایش می شوند تا زمانی که توافقی حاصل شود که تغییرات آن نتیجه مورد انتظار را ایجاد کرده است.

سه سوال تنظیم چرخه PDSA را راهنمایی می کند، به عنوان مثال.

1. میخواهیم به چه چیزی دست پیدا کنیم؟تنظیم اهداف
2. چگونه بفهمیم که تغییر یک بهبود است؟ایجاد تدابیر
3. چه تغییراتی می توانیم ایجاد کنیم که منجر به بهبود شود؟انتخاب تغییرات

پس از آن می توان تغییرات را برنامه ریزی، اجرا کرد، نتایج آنها را مشاهده کرد و در مورد امکان کاربرد گسترده تر آنها به نتیجه رسید. معمولاً یک سری چرخه مورد نیاز است.

ارزیابی یک ارزیابی تا حد امکان سیستماتیک و هدفمند از یک پروژه، برنامه یا خط مشی در حال انجام یا تکمیل شده، طراحی، اجرا و نتایج آن است. هدف تعیین ارتباط و تحقق اهداف، کارایی، اثربخشی، تأثیر و پایداری است. یک ارزیابی باید اطلاعاتی ارائه دهد که معتبر و مفید باشد و امکان گنجاندن درس های آموخته شده در فرآیند تصمیم گیری را فراهم کند [xi ] . از آنجایی که این یک فرآیند پرهزینه است، باید قضاوت در مورد اینکه آیا یک خدمات یا مداخله خاص ارزیابی کامل را تضمین می کند، اعمال شود.

نظارت و ارزیابی تنها در صورتی می تواند موفقیت آمیز باشد که در ابتدای یک چرخه برنامه ریزی استراتژیک در نظر گرفته شود به طوری که داده های پایه برای هر شاخص جمع آوری شده باشد و بتوان موفقیت را بر اساس این داده ها رصد کرد. شاخص ها زمانی که در قالب های قابل اندازه گیری توصیف می شوند، به طور ایده آل در قالب QQT (کمیت، کیفیت، زمان) بسیار مفید هستند. زمان بررسی باید مشخص شود.

خلاصه

برنامه ریزی استراتژیک ، یک رشته اساسی تأیید شده ، یک فرآیند حیاتی ، منظم و مداوم است که سازمانها را قادر می سازد تا از منابع ، مهارت ها و دانش خود برنامه ریزی کنند تا بتوانند به مأموریت های سازمانی ، اهداف و اهداف خود در محیط های تغییر مداوم برسند.

این برنامه ریزی استراتژیک یک سازمان را در یک کشور چابک تر ، بیان شده از "آمادگی" ، که بیشتر به بازار و سایر شرایط خارجی می پردازد ، سازمان می دهد و بنابراین آماده بهتر برای انعطاف پذیری یا حتی تغییر اساسی استراتژیک آنها است. رانش ها و برنامه های عملیاتی در محلی و همچنین در سطوح بالاتر هنگامی که تغییرات اساسی ، گاه ساختاری اقتصادی ، سیاسی و اجتماعی رخ می دهد.< SPAN> برنامه ریزی استراتژیک ، یک رشته اساسی تصدیق شده ، یک فرایند حیاتی ، منظم و مداوم است که سازمانها را قادر می سازد تا از منابع ، مهارت ها و دانش خود برنامه ریزی کنند تا بتوانند به مأموریت های سازمانی ، اهداف و اهداف خود در محیط های خود دست یابندتغییر مداوم