مدیریت عادت های بد

همه ما از نوازندگان ستاره ای که توسط یک نقص شخصیتی به ظاهر کشنده عقب مانده اند ، می دانیم. اما تاکتیک های اثبات شده ای وجود دارد که مدیران می توانند از آنها برای کمک به این افراد ارزشمند در غیر این صورت از محدودیت های روانشناختی خود استفاده کنند.

ایده به طور خلاصه

شما آنها را می شناسید: کارمندان ستاره ای که "95 ٪ درخشان ، 5 ٪ فاجعه هستند". آنها یک شخصیت جدی جدی دارند که به طور مداوم اثربخشی آنها را محدود می کند ، دیگران را بدبخت می کند و شغل خود را تهدید می کند - و احتمالاً شرکت شما.

بنابراین چرا باید به این مجریان عالی کمک کنید که از "عادت بد" خود فراتر بروند - خواه خود و دیگران را فراتر از عقل قرار دهند ، یا همکاران بولدوزنگ را در تلاش برای قدرت؟چرا "آنها را مدیریت نمی کنیم"؟

از آنجا که این افراد (امیدوارم) که به طرز فجیعی ناقص نیستند ، معمولاً درخشان ترین و با استعدادترین کارمندان شما هستند. آنها می توانند خیلی بیشتر به شرکت شما کمک کنند - اگر فقط بتوانند بر پاشنه "آشیل" خود غلبه کنند.

ایده در عمل

چگونه باید عادت های بد اعضای تیم با ارزش را مدیریت کنید؟از این نمودار استفاده کنید تا مشخص شود که چه الگوی رفتاری مقصر است و چگونه می توان پاسخ داد.

همه ما با افرادی که مجری ستاره هستند کار کرده ایم اما یک شخصیت جدی شخصیت داریم که زندگی را برای همه دشوار می کند ، اثربخشی آنها را محدود می کند و اغلب ثابت می کند که حرفه ای آنهاست. به عنوان مثال ، یک نفر دائما کار زیادی را انجام می دهد. یکی دیگر از آنها مورد تحقیر سیاست های پشت صحنه برای کسب حمایت از بیشتر پروژه ها است. یک سوم روند نزولی را در هر تغییر پیشنهادی مشاهده می کند. به قول یکی از اجرایی که با آن کار کردیم ، چنین افرادی "95 ٪ درخشان ، 5 ٪ فاجعه هستند."

ما این الگوهای رفتاری مخرب را "عادات بد" می نامیم که روشی کوتاه برای مراجعه به نقص های روانی عمیق است. به عبارت دیگر ، ما از این اصطلاح برای توصیف اجباری مانند سیگار کشیدن یا گاز گرفتن ناخن استفاده نمی کنیم. ما آن را برای افرادی که یک بار یا یک بار دیگر-با همکارانش ، با شک و تردید مبارزه می کنند یا خود را خیلی سخت می کشند ، استفاده نمی کنیم. هیچ کس کامل نیست؛همه ما با شیاطین کشتی می گیریم و اشتباه می کنیم. درعوض ، ما از این اصطلاح برای صحبت در مورد کارمندانی که آرایش روانشناختی آنها به رفتار مداوم مشکل ساز ترجمه می شود ، استفاده می کنیم."عادت های بد" آنها بخش اصلی شخصیت های آنها است و نحوه رفتار آنها را از روز به روز اطلاع می دهد. در بهترین حالت ، چنین افرادی سقف های شیشه ای خود را ایجاد می کنند و موفقیت و کمک های خود را به شرکت محدود می کنند. در بدترین حالت ، این افراد در غیر این صورت بسیار صالح و ارزشمند مشاغل خود را نابود می کنند.

اگرچه نقص روانشناختی چنین افرادی عمیق است ، اما مدیران آنها درمانده نیستند. روشهای آزمایش شده و موثری برای کمک به افراد در تشخیص و تصحیح عادت های بد خود وجود دارد. در طول تقریباً 20 سال تحقیق و تمرین به عنوان روانشناسان تجارت و مربیان اجرایی ، ما 12 الگوی گسسته رفتار یا عادت را شناسایی کرده ایم که منجر به این مشکلات شغلی می شود. مدیران درجه بیشتری از اهرم را دارند که به افرادی که رفتار آنها متناسب با شش الگوی زیر است ، کمک می کنند:

قهرمان

همیشه خود را تحت فشار قرار می دهد - و ، با تمدید ، زیردستان - خیلی سخت است که خیلی طولانی انجام شود.

شایسته سالاری

معتقد است که بهترین ایده ها می توانند و به صورت عینی تعیین می شوند و بنابراین همیشه به دلیل شایستگی واضح آنها پیروز می شوند. سیاست ذاتی در بیشتر مواقع را نادیده می گیرد.

بولدوزر

در جستجوی قدرت ، Roughshod را بر روی دیگران اجرا می کند.

بدبین

تمرکز بر نزولی هر تغییر است. همیشه نگران این است که چه چیزی می تواند اشتباه پیش برود و نه در نظر گرفتن چگونگی پیشرفت اوضاع.

شورشی

به طور خودکار علیه اقتدار و کنوانسیون می جنگد.

Home Run Hitter

سعی می کند خیلی زود خیلی زود انجام دهد - به عبارت دیگر ، قبل از اینکه او یاد بگیرد که به تک آهنگ ها ضربه بزند ، برای نرده ها نوسان می کند.

بیایید واضح باشیم: ما از مدیران نمی خواهیم که در روانشناسی مدرک پیشرفته ای کسب کنند یا کارمندان خود را روی کاناپه قرار دهند. اما مانند آن یا نه ، مدیریت امروز بیش از تغییر اجساد مناسب در خط مونتاژ است. این امر به دانش و قلب نیاز دارد. تنها انتخاب شما بین "روانشناس خوب" بودن یا بد بودن است.

روانشناس خوب بودن به این معنی نیست که شما باید گذشته پیچیده کارکنان خود را کشف کنید تا بفهمید که چرا آنها به روشی که انجام می دهند عمل می کنند. در حقیقت ، اگر یک کارمند به شما بگوید "همه چیز از زمانی که من به عنوان یک کودک مورد آزار و اذیت قرار گرفتم" شروع شد ، وقت آن است که با یک حرفه ای تماس بگیرم. اما شما می توانید از تاکتیک های اثبات شده برای کمک به قهرمان ، بولدوزر ، بدبین و سایرین به کارمندان بسیار مؤثرتر استفاده کنید.

شش الگوی رفتاری وجود دارد - قهرمان ، شایسته سالاری ، بولدوزر ، بدبین ، شورشی و هیت اجرا در خانه - این مجریان بسیار صالح و ارزشمند را محدود می کند. به عنوان یک مدیر ، می توانید از تاکتیک های مشخصی برای کمک به چنین افرادی به کارمندان بسیار مؤثرتر استفاده کنید.

تأکید ما بر عملی است. ما در گذشته در مورد حفظ استعداد برتر نوشتیم (به "مجسمه سازی شغلی: هنر حفظ بهترین افراد خود" ، HBR سپتامبر - اکتبر 1999 مراجعه کنید). در این مقاله به کمک به مجریان ستاره شما کمک می کند تا مؤثرتر باشند.

کمک به افراد در شکاف سقف های شیشه ای خود ایجاد شده ، یکی از سناریوهای نهایی برد برنده است که به عنوان مدیر با آن روبرو خواهید شد. وقتی یکی از اعضای تیم شما به پتانسیل خود می رسد ، هم شخص و هم سازمان پاداش می گیرند. ما می دانیم که این کار از طرف شما به زمان و انرژی گرانبها نیاز دارد ، اما ما اطمینان داریم که سود سازمان شما بازده بهتری را نسبت به بسیاری از سرمایه گذاری های دیگر که می توانستید با وقت خود انجام داده باشید ، فراهم می کند.(با این حال ، گاهی اوقات بهتر است سرمایه گذاری را انجام ندهید. همه پاسخ نخواهند داد و تلاش مداوم می شود. برای انجام یک تحلیل اولیه ROI ، نوار کناری "آیا ارزش تلاش را دارد؟")

آیا ارزش این تلاش را دارد؟

قبل از تلاش برای کمک به یکی از ستارگان ناقص خود ، عادت های بد او را تصحیح می کند ، باید تصمیم مهمی بگیرید: آیا شخص به اندازه کافی ارزشمند است که سرمایه گذاری را تضمین کند؟به عبارت دیگر ، آیا باید سعی کنید به او کمک کنید یا باید "او را مدیریت کنید"؟

برای پاسخ به این سوال ، نتایج احتمالی را در نظر بگیرید. سناریوهای بهترین و بدترین حالت کاملاً واضح است. با این حال ، محتمل ترین نتیجه این است که شخص نشانه شما را می گیرد و تلاش می کند تا تغییر کند اما هرگز به طور کلی رفتار مشکل ساز را از بین نمی برد. آستانه شما برای بهبود "به اندازه کافی خوب" چیست؟در چه مقطعی نسبت هزینه و سود به نفع شما حرکت می کند؟به خاطر داشته باشید که اگر انتظار کمال را دارید ، همه را برای شکست تنظیم می کنید.

همچنین باید از خود بپرسید که آیا فرد مناسبی هستید که سعی می کنید به کارمند کمک کند. حتی اگر یکی از الگوهای رفتاری را در شخصی که به شما گزارش می دهد ، تشخیص دهید ، ممکن است احساس راحتی در برخورد با آن نکنید. شاید شما وقت یا انرژی نداشته باشید. شاید شخص خارج از سایت کار کند. در هر صورت ، شما می توانید از بخش منابع انسانی خود یا از یک روانشناس تجاری بسیار با تجربه یا مربی اجرایی ، هر دو پاسخ کاملاً قابل قبول دریافت کنید.

اگر می خواهید به تنهایی پیش بروید ، جلسه اولیه را با دقت برنامه ریزی کنید. اطمینان حاصل کنید که زمان کافی را برای بحث در مورد وضعیت برنامه ریزی کرده اید. شما نمی خواهید این موضوع را باز کنید مگر اینکه وقت کافی برای کشف آن را داشته باشید.

این مهم است که دلایلی را که معتقدید مجری ستاره شما در یک الگوی رفتاری خاص قرار می گیرد ، به وضوح بیان کنید. از قبل برخی از یادداشت ها را تهیه کنید تا بتوانید خاص و مستقیم باشید. شواهد تازه و مشخص بهترین است. به عنوان مثال ، "در ملاقات ما با دون ، شما چندین بار او را قطع کردید وقتی که او در حال توضیح نگرانی های خود در مورد برنامه شما بود" یا "من در سه نوبت از شما خواسته ام که با ترزا بنشینید و در مورد حجم کار او صحبت کنید ، اما شما پناه می برید"t ؛شما فقط آن را روی او جمع می کنید. "شما همچنین باید ایده های خاصی را برای کمک به شخص در تغییر رفتار پیشنهاد دهید. این ایده ها در طول مکالمه از بین می روند و اصلاح می شوند ، اما مهم است که یک نقطه شروع داشته باشید. سرانجام ، به زودی پس از بحث اولیه ، ترجیحاً حدود یک هفته بعد ، برای یک جلسه پیگیری وقت بگذارید. کار شما برای کمک به کسی که الگوی رفتاری را تغییر دهد ، یک عمل یکپارچه نیست. عادت های بد سالها طول می کشد تا پیشرفت کنند و آنها یک شبه تغییر نخواهند کرد.

دلایل ریشه

ما عمداً عادتهای بد را در نوع شناسی خود به صورت ساده و مشخص توصیف کرده ایم. اما دانستن کمی در مورد فرآیندهای اساسی روانشناختی اساسی این رفتارها مفید است. آنها از ترکیبی از ژن ها و تأثیرات زیست محیطی یک فرد مانند روابط خانوادگی و همسالان رشد می کنند. در یک ترکیب یا دیگری ، این فرایندها جمع می شوند و برخی از افراد را به الگوهای رفتاری مخرب سوق می دهند. به عنوان یک مدیر ، شما فقط باید فرایندها را در پشت ذهن خود نگه دارید. هدف شما ارائه مشاوره نیست بلکه به کارکنان خود کمک می کند تا رفتارهای خاص را که تهدید به نابودی شغل خود می کنند ، کنترل کنند. خواهید فهمید که این هدف کاملاً جاه طلب است.

چهار فرایند روانشناختی اساسی در عادات بد عبارتند از:

ناتوانی در درک جهان از منظر افراد دیگر.

تعداد حیرت انگیز از مردم در خارج شدن از چارچوب مرجع خود و دیدن از طریق شخص دیگر مشکل دارند. به عبارت دیگر ، آنها فاقد همدلی هستند. به یک معنا ، آنها هرگز فراتر از خودشیفتگی که در کودکی طبیعی است ، حرکت نکردند. آنها هرگز دستورالعمل والدین یا دیگران را دریافت نکردند که به اکثر مردم کمک می کند تا جهان را از دیدگاه دیگران درک کنند. داشتن یک حس همدلی به خوبی توسعه یافته ضروری است اگر کسی با موفقیت با همسالان ، زیردستان ، مدیران ، مشتریان و رقبا برخورد کند.

عدم تشخیص زمان و چگونگی استفاده از قدرت.

بسیاری از افراد نسبت به ابزار و ارزش قدرت احساس دوگانگی عمیقی می کنند. این احساسات اغلب ناشی از ترس ناخودآگاه از ظرفیت ما برای تخریب است. واقعیت این است که بسیاری از افراد با استفاده از آن با سوء استفاده از قدرت اشتباه می گیرند. در نتیجه ، آنها یا به طور کلی از به دست آوردن قدرت خودداری می کنند یا آن را به دست می آورند اما پس از آن از استفاده از آن استفاده نمی کنند - و قدرت یک پدیده "استفاده از آن یا از دست دادن آن" است. البته ، عده ای وجود دارند که خیلی خوشحال می شوند که قدرت را بدست آورند ، که آنها به جای چاقوی جراح مانند یک گودال به دست می آورند. به طور خلاصه ، بسیاری از بازرگانان کار سختی را برای فهمیدن چگونگی استفاده مؤثر از قدرت انجام نداده اند.

عدم مطابقت با اقتدار.

بیشتر ما در مورد اقتدار متجاوز هستیم. به عنوان مثال ، به عنوان مثال ، ما اغلب علیه والدین خود شورش می کنیم حتی اگر می خواهیم تحت حمایت آنها بمانیم. برخی از افراد در یکی از افراط و تفریط گیر می کنند. در یک انتها کسانی هستند که از هر نمونه ممکن و از هر طریق ممکن اقتدار را نادیده می گیرند. در انتهای دیگر کسانی هستند که بیش از حد معقول هستند: "اگر مدیریت عالی می گوید درست است ، باید باشد."بیشتر مردم در جایی بین قرار می گیرند. به عنوان مثال ، در تجربه ما ، مردم ایده داشتن مربی اما شورشی را دوست دارند وقتی واقعاً یکی از آنها را دارند.

یک تصویر منفی

عزت نفس ضعیف می تواند از عوامل مختلفی حاصل شود. برخی از افراد از فرهنگ دستاورد ما فشار می آورند تا بیشتر از همسالان خود-و انجام سریعتر این کار را انجام دهند. امکان شکست همیشه در حال افزایش است. نقص عزت نفس افراد دیگر ناشی از سطح خفیف تا متوسط افسردگی است. دلایل عمیق هرچه باشد ، ایجاد حرفه ای در پایه و اساس عزت نفس ضعیف معادل برپایی یک آسمان خراش در خاک شنی است.

و با این حال ، این نقص روانشناختی اعتماد به نفس تعداد غافلگیرکننده از بازرگانان را از مدیران بار اول گرفته تا مدیر عاملان تضعیف می کند. یک مدیرعامل یک شرکت موفق فناوری پیشرفته که ناخودآگاه خود را تنظیم کرده بود تا بعداً اخراج شود ، اعتراف کرد که هرگز احساس نمی کند که متعلق به "با بزرگسالان واقعی" است. این طور نیست که او - یا هر کسی - همیشه باید احساس شکست ناپذیر کند. هدف این است که بتوانیم ضمن پذیرش کاستی های اجتناب ناپذیر و ناامیدی های زندگی ، به طور مؤثر عمل کنیم.

در واقع این هدف همان چیزی است که توصیه های ما را در مورد چگونگی کمک به نوازندگان ناقص بر غلبه بر عادت های بد خود هدایت می کند. ما به نوبه خود به هر الگوی رفتاری از نزدیک نگاه خواهیم کرد.

قهرمان

قهرمان اغلب آخرین کسی است که یک مدیر می خواهد تغییر دهد. از این گذشته ، چرا می خواهید با رفتار شخصی که در یک روز بیشتر از هر کس دیگری انجام می دهد ، دست و پنجه نرم کنید؟پاسخ این است که در طولانی مدت ، فشار مداوم قهرمان هزینه های واقعی را به خط پایین اضافه می کند-حتی اگر این هزینه ها با نتایج کوتاه مدت مبهم شوند. اگر با دقت به دنباله قهرمان نگاه کنید ، احتمالاً ردپاهای افراد ارزشمندی را پیدا خواهید کرد که پس از تلاش برای ادامه کار فوق العاده انسانی قهرمان ، این شرکت را ترک کردند. در این شرکت ، همکاران سوخته را پیدا خواهید کرد. و خود قهرمان نیز ممکن است کاملاً خرج شود.

افرادی که به طور معمول خود و دیگران را به سمت شکستن سوق می دهند به دلایل مختلف این کار را انجام می دهند. برخی از قهرمانان در سنین کودکی به موفقیت معتاد می شوند. برخی دیگر به عنوان راهی برای برخورد با عزت نفس لرزان خود فشار می آورند و تحت فشار قرار می گیرند. ذهنیت "من به آنها نشان می دهم" در مقابل اقتدار متداول است. بدیهی است ، قهرمانان فاقد همدلی لازم برای درک دیگران برای ادامه سرعت هستند.

برای تغییر رفتار یک قهرمان ، با ابراز قدردانی از دستاوردهای او شروع کنید. اما در این مورد ادامه ندهید - به طرز فجیعی در مورد هزینه های فرسودگی بحث کنید. با قهرمان در مورد شناخت علائم اضافه بار در خود و اعضای تیمش صحبت کنید. روشن کنید که این یک مشکل بسیار جدی است - که قهرمان به طور مداوم اوضاع را به جایی برد که در آن بیشتر بهتر نیست. او باید ترمزها را بگذارد.

قهرمان باید یاد بگیرد که خواندن منظم از دمای تیمش چقدر مهم است. نشانه های بدنی آشکار وجود دارد: کیسه های زیر چشم ، خمیازه های خفه شده. در جلسات ، قهرمانان باید یاد بگیرند که به زبان بدن ، بیان صورت و سطح انرژی توجه کنند که به طور ظریف نشانگر مقاومت یا ناراحتی است.

به عنوان مدیر قهرمان ، ممکن است بخواهید به او کمک کنید تا یک لیست چک از علائم هشدار دهنده مبنی بر گرم شدن درجه حرارت را تهیه کند. این لیست ممکن است شامل زمانهایی باشد که او و دیگران در حال ترک پیام های صوتی و نامه های الکترونیکی هستند ، تعداد اتومبیل های موجود در پارکینگ بعد از ساعت 9 بعد از ظهر ، افزایش سطح بیماری در بین کارمندان (به ویژه تعداد افرادی که حتی در هنگام آنها وارد می شوند "دوباره بیمار) ، و گزارش های مربوط به مشکلات زناشویی. قهرمان باید لیست را هفتگی پر کند و در مورد آن با شما بحث کند.

قهرمانان باید بیشتر در مورد پیروزی در جنگ و کمتر در مورد نبردهای فردی فکر کنند. یک ژنرال خوب می داند چه موقع باید به عقب برگردد تا یک روز دیگر بجنگد. بر این اساس ، شما باید قهرمان را برای اقداماتی که نشان دهنده تمرکز طولانی مدت است ، پاداش دهید و او را به دلیل رفتن به افراط و تفریط کوتاه مدت توبیخ کنید. به عنوان مثال ، ما از یک مورد می دانیم که در آن یک قهرمان برای ورود تیمش در آخر هفته چهارم ژوئیه به وظیفه خود رسیدگی شد. تأکید کنید که برای تصمیم گیری های استراتژیک به قهرمان خود نیاز دارید. او باید هر زمان ممکن اجرا را واگذار کند. شما ممکن است او را ترغیب کنید که یک دستیار را با اعتماد به نفس و وظیفه خود استخدام کند تا هنگام رانندگی بیش از حد او را مجدداً به او بازگرداند.

اگر قهرمان شما به طور مرتب به زمان زیردستان در خانه حمله کند ، ممکن است لازم باشد او را از تماس با آنها در شب یا آخر هفته ممنوع کنید. اگر به نظر می رسد غیرقانونی سختگیرانه است ، می توانید از او بخواهید که صریحاً اظهار داشته باشد که او تا روز بعد یا بعد از آخر هفته انتظار پاسخی ندارد.

سرانجام ، ضروری است که شخصی نقش رسمی مشاهده قهرمان را بر عهده بگیرد. هدف در مقابله با این عادت بد ، کاهش حجم بدون خاموش کردن آن است. به همین دلیل شما به کسی که شنوایی عادی دارد برای کمک به قهرمان در تنظیم سطح نیاز دارید. شما می توانید حداقل بخشی از زمان خود این کار را انجام دهید. با این وجود ، ایده خوبی است که از دیدگاه دیگری بخواهید. شما می توانید به قهرمان خود کمک کنید تا یک همکار معتبر را برای انجام این کار انتخاب کند. حداقل در ابتدا ، آن شخص باید به قهرمان کمک کند تا دمای تیم خود را بگیرد. بیشتر مردم تمایلی به گفتن مستقیم به قهرمان ندارند که خسته شده اند و به استراحت احتیاج دارند.

تغییر رفتار قهرمانان یک گزاره ظریف است. از این گذشته ، شما می خواهید قهرمانان به انجام همه کارهای خوبی که انجام داده اند ادامه دهند. در عین حال ، شما باید به آنها اطلاع دهید که هیچ چیز قهرمانانه ای در مورد رانندگی خود و دیگران به زمین نیست."تنظیم دقیق" دقیق این همکاران مهم ضروری است.

شایسته سالاری

شایسته سالاری با جدیت معتقد است که جهان یک بازار عادلانه است که در آن بهترین ایده ها همیشه به شایستگی خود برنده می شوند. چنین افرادی به طور معمول در مدرسه عالی بودند. آنها متقاضیان برجسته ای بودند که به دلیل بالاترین امتیاز از آنها پاداش می گرفتند. بنابراین آنها اعتماد ساده ای به اقتدار حقایق عینی و قابل اندازه گیری دارند. آنها هرگز نپذیرفتند که در دنیای واقعی ، ایده ها باید برای تحقق واقعیت های سیاسی و سازمانی به فروش برسند ، مذاکره شوند و شکل بگیرند. شما باید مایل باشید تجارت اسب را بپذیرید و راه حل هایی را بپذیرید که هر آنچه را که می خواهید به شما نمی دهد. افرادی که این حقایق اساسی را نمی پذیرند ، به همان اندازه که ممکن است مؤثر نباشند - در هر شرایطی.

به عنوان مثال ، هال یک تحلیلگر سهام در یک بانک سرمایه گذاری در نیویورک بود. او یک ویزیت کمی بود - او می توانست یک ترازنامه را سریعتر و بهتر از هر کس دیگری روی زمین جدا کند. اما وقتی مردم تحلیل او را از یک شرکت به چالش می کشیدند یا توصیه های وی را نادیده می گرفتند ، به ویژه هنگامی که آنها فقط به احساس روده خود نسبت به بازار عمل می کردند. به همین ترتیب ، هنگامی که همسالان کمتر روشن اما از نظر سیاسی تر از او ارتقاء یافتند ، هال عصبانی شد. این واکنش ها ، البته ، بخشی از دلایلی بود که وی ارتقاء نداد. رفتار شایسته سالاری هال حرفه او را خراب کرد.

برای کمک به یک شایسته سالاری ، ابتدا باید همدردی ارائه دهید. پیش بروید و موافقت کنید که این یک اتلاف وقت وحشتناک است که باید مردم را ترغیب به حمایت از ایده های شایستگی روشن ، مجبور به تجارت Quid خود برای Quo خود کنید ، در حالی که گوشت را به دیگران پرتاب می کنید ، در اطراف سگ های خوابیده و بیشتر از همه چیزها را در اطراف خود قرار دهید.، این خیلی بد است که ما حتی باید وقت خود را صرف این بحث کنیم. در دنیای ایده آل ، احساسات شخصی و وفاداری جایی در تصمیم گیری نخواهد داشت.

قدم بعدی این است که یک سؤال بسیار دشوار اما بسیار مهم را مطرح کنید: چقدر می خواهید مؤثر باشید؟ما این کار را با استفاده از جیمی کارتر به عنوان نمونه انجام داده ایم. به گفته ما ، کارتر یک رئیس جمهور بسیار اصولی و باهوش بود که نسبت به آرمانهای خود کاملاً صادقانه ماند. و با این حال ، حتی سخت ترین دموکرات نیز موافقت می کند که رونالد ریگان نسبت به کارتر در پیروزی در کنگره و حمایت عمومی از دستور کار خود مؤثرتر بود. ما می پرسیم ، "آیا می خواهید 100 ٪ خالص باشید ، مانند کارتر ، یا می خواهید مانند ریگان مؤثر باشید؟شما باید یکی یا دیگری را انتخاب کنید. "

چرا حتی این مکالمه را زحمت می کشید؟از آنجا که شایسته سالاری به طور معمول در میان سخت ترین کار ، درخشان ترین و تحصیل کرده ترین افراد است. یک مدیر باید به آنها کمک کند تا ببیند که می توان در مناطق خاکستری فعالیت کرد ، کارهای زیادی انجام داد و هنوز هم نسبتاً غیرقانونی ظاهر می شود - به گفته 90 ٪ خالص.

کمی به شایسته سالاری فرصت دهید تا این پیام را جذب کند ، اما اجازه ندهید که او در ترحم خود غرق شود. درعوض ، به چیزی مشخص بپردازید: "بنابراین ، بیایید به آن ابتکار عمل بزرگی که هفته گذشته به من اشاره کردید روی بیاوریم. بیایید این کار را انجام دهیمبرای تحقق هدف شما چه کسی باید سوار شویم؟مخالفت چه کسی را باید خنثی کنیم؟چه معامله هایی را باید انجام دهیم؟چگونه می توانیم این ایده را به تصمیم گیرنده نهایی بفروشیم؟آیا چیزی وجود دارد که باید اکنون با هدف تسلیم شدن از آن بخواهیم؟ "و غیره

نکته این است که ارتباط برقرار کنیم که تجارت در واقع انجام کارها هیجان انگیز و چالش برانگیز است - این بازی بازی می کند که در آن نتایج واقعاً مهم است. هیچ چیز کاملاً رضایت بخش نیست که احساس شخصیتی مؤثر باشد ، و این همان چیزی است که شایسته سالاری-با تمام شجاعان خط او-احتمالاً از دست رفته است. هنگامی که او طعم موفقیت را داشته باشد ، او معمولاً دیگری را می خواهد - و بار دوم در اطراف آن همه به طور طبیعی به او می آیند.

مانند قهرمان ، شایسته سالاری باید اطلاعات بیشتری در مورد تیمش بیاموزد. برای هر یک از اعضای ، او باید از خود بپرسد ، این شخص برای پول big ، اعتبار ، چالش فکری ، کسب قدرت چه کار می کند؟این شخص بیشتر دوست دارد چه کاری انجام دهد - مشکلات حل شده ، در مورد تصویر بزرگ فکر می کند ، با عکس ها تماس می گیرد؟و چگونه این شخص با توجه به جزئیات ، با شهود ، با شبکه سازی یا تنها در یک فضای آرام ، کار می کند؟فقط وقتی شایسته سالاری تفاوت های فردی را درک و در نظر می گیرد ، می تواند بفهمد چگونه مردم را به حمایت از اهداف خود و قوی ترین سهم خود در یک پروژه تبدیل کند.

درک و پذیرش عوامل شخصی که بر تصمیم گیری تأثیر می گذارد ، در ابتدا دشوار است. به عنوان مدیر شایسته سالاری ، شما باید به او کمک کنید تا آنها را به صورت عینی ببیند ، زیرا هیچ تفاوتی با سایر عوامل مورد توجه ندارد. البته همه به این دیدگاه نمی آیند. برخی ترجیح می دهند در جستجوی یک شایسته سالاری واقعی به جاهای دیگر بروند. در نهایت ، با این حال ، هیجان پیروزی برای ترغیب همه به جز ناپسند ترین شایسته سالاری برای تغییر رفتار خود کافی خواهد بود.

بولدوزر

بولدوزرها افرادی هستند که در اوایل تصمیم گرفتند که جهان مکانی خصمانه است که باید قبل از انجام آنها با دیگران انجام دهید - به علاوه 10 ٪. آنها همه را در مسیر خود مرعوب و بیگانه می کنند. آنها به دیگران اعتماد ندارند ، و دیگران به آنها اعتماد ندارند. در عین حال ، آنها به کارفرمایان خود بسیار وفادار هستند و کارها را انجام می دهند - به همین دلیل آنها ارزش تلاش برای کمک به آنها را دارند.

بولدوزرها اغلب تمایلی به تغییر سبکی ندارند که با استفاده از چراغ های آنها بسیار مؤثر است. بنابراین برای تغییر بولدوزر ، باید خودتان یکی شوید. با پرسیدن از او شروع کنید که آیا او تصوری دارد که چه تعداد دشمنی را در این شرکت ایجاد کرده است. این را با یک خط قدرتمند که در مشاوره خود استفاده کرده ایم دنبال کنید: "اگر آن را رأی دهم ، هیچ سوالی وجود ندارد - شما اخراج خواهید شد."

بولدوزرها اغلب تمایلی به تغییر سبکی ندارند که با استفاده از چراغ های آنها بسیار مؤثر است. بنابراین برای تغییر بولدوزر ، باید خودتان یکی شوید.

بولدوزر اعتراض خواهد کرد که شما ناعادلانه هستید. پاسخ درست این است: "نگاه کنید ، من اهمیتی نمی دهم اگر فکر می کنید شما نجیب ترین فرد روی زمین هستید. حتی مهم نیست که من موافقم ، زیرا افراد دیگر اینگونه نیستند. و این مثل این است که یک کمدین ایستاده باشید-اگر فکر می کنید خنده دار هستید اما مخاطب اینطور نیست ، شما نیستید. "

این کمک می کند تا برخی از شواهد مشخص داشته باشید: "آیا دیروز در جلسه متوجه شدید که پس از پایان سؤال جوآن ، هیچ کس حرفی نگفت؟"یا "در اینجا چند روش شما را توصیف می کند: بی رحمانه ، با روحیه متوسط ، کسی که هرگز به پشت خود نمی چرخیدم."(ما همه این نظرات را در مورد بولدوزرها شنیده ایم.) برای عبور از انکار بولدوزر ، ارسال پیام نهایی اغلب ضروری است: "من به شما نمی روم. شما بیش از حد برای من هزینه می کنید. تغییر یا پیدا کردن شغل دیگر. "

تهدید اخراج معمولاً بسیار انگیزه است. اگر بولدوزر اکنون نشان دهد که او مایل به گوش دادن است ، قدم بعدی شروع یک کمپین نزدیک شدن است. به بولدوزر بگویید تا لیستی از قربانیان خود را تهیه کند - افرادی که او در این شرکت عصبانی شده است. اگر او گیر کند - اگر لیست خیلی کوتاه باشد - به او کمک کنید تا آن را کامل کند. بولدوزر باید آنها را از آسیب دیده به حداقل حداقل رتبه بندی کند. انتخاب اول شخص کمترین-به عبارت دیگر ، ساده ترین موارد برای مقابله با این دو نفر باید عذرخواهی کند (به معنای واقعی کلمه ، روی کاغذ) عذرخواهی کند که باید حاوی کلمات "من متاسفم".

به نظر می رسد که این امر ممکن است به نظر برسد ، ضروری است که عذرخواهی از کارهای غیرقانونی گذشته انجام شود. و آسان نخواهد بود. برای اینکه بولدوزر خود را به گفتن کلمات جادویی عادت دهید ، بخشی از شخصی را که می خواهد با او تلاش کند ، بازی کنید. شانس این است که لیست افرادی که شایسته عذرخواهی هستند ، طولانی است ، بنابراین او تمرین زیادی می کند ، اما اولین قدم همیشه سخت ترین است. ارائه عذرخواهی به طور گسترده بیش از همه خسارت ها صاف نخواهد شد ، اما این اولین قدم ضروری است.

البته هدف نهایی این است که بولدوزر را بدست آورید تا در وهله اول از ایجاد خسارت جلوگیری شود. برای انجام این کار ، او باید از زمانی که می خواهد بر کسی بچرخد آگاه شود - چه عضلات تنش می یابد ، چه افکار شروع به عبور از سر او می کنند - بنابراین او می تواند خودش را متوقف کند. او ممکن است مجبور شود در طی یک جلسه استراحت کند یا در مکالمه با یک فرد ، وانمود کند که فقط به یاد فراخوانی که باید انجام دهد را به یاد آورده است. این تاکتیک های ساده در واقع کار می کنند.

رویارویی اولیه شما با بولدوزر باید قوی و مستقیم باشد. همچنین مهم است که پس از دیدن او در عمل ، در اسرع وقت با بولدوزر مقابله کنید. اگر بتوانید اقدامات بیرونی را وقتی که هنوز در ذهن او تازه هستند ، به تشخیص نشانه های داخلی بپردازید.(این به همه عادت های بد می رسد. مانند سرنخ های موجود در یک صحنه جنایت ، خاطرات مردم به سرعت محو می شوند. زمان دشمن شما است وقتی می خواهید به کسی کمک کنید تا آنچه را که اتفاق افتاده است بازسازی کند.) مانند یک قهرمان ، ایده خوبی در این زمینه استشروع به توافق در مورد کسی که بولدوزر برای نظارت بر رفتار وی اعتماد دارد. اگر بولدوزر تمایل به تغییر را نشان دهد ، او قادر خواهد بود جاده هایی را برای شما بسازد بدون اینکه افراد را در راه خود صاف کند.

بدبین

بدبین ها چیزی جز بهترین اهداف ندارند. هدف آنها این است که سازمان را از آسیب هایی که می تواند به دلیل تغییر نادرست به آن برسد ، حفظ کند. مشکل این است که بدبین ها فکر می کنند که هر تغییر توصیه می شود.

نگرانی های بدبین ها گاهی اوقات توجیه می شوند - آنها مبتنی بر دانش اشتباهاتی هستند که دیگران در گذشته مرتکب شده اند. با این حال ، بیشتر ، بدبین ها خلاقیت را به سادگی خفه می کنند و فرصت های مثمر ثمر را مسدود می کنند. آنها همچنین تمایل به ریزگردها دارند و به شانه های همه نگاه می کنند تا مبادا اشتباه شود.

بدبین ها در درجه اول با ترس از شرم - اشتباه یا ناکافی بودن انگیزه می شوند. و اجتناب از شرم می تواند به طرز موذیانه ای در طول فرهنگ یک سازمان گسترش یابد ، و تبدیل به یک مدرس ناخودآگاه که نتایج فاجعه بار برای توانایی شرکت برای نوآوری و ریسک پذیری دارد.

خوشبختانه ، تاکتیک هایی وجود دارد که مدیران می توانند از آنها برای تغییر Nay-Saying بدبین استفاده کنند. با گفتن بدبین شروع کنید که شما در جستجوی پیشنهادات تغییر با احتیاط مناسب هستید. این موقعیت یابی به شما امکان می دهد از یک نزاع بی معنی در مورد جوانب مثبت و منفی هر ابتکار خاص خودداری کنید. سپس خاطرنشان کنید که ، مانند داستان کودکان پسری که گرگ گریه کرده است ، می ترسید که تأثیر هشدارهای وی کاهش یابد. علاوه بر این ، او به اعضای دیگر گروه خود سوار رایگان می شود: "آنها لازم نیست نگران باشند ، و مطمئناً نیازی به ابراز رزرو خود ندارند. آنها آن را به شما واگذار کرده اند. "پیام این است که نگران این است که نگران باشید ، اما مهم است که ترس های شما بیشتر از محافظت از وضع موجود باشد. آنها باید یک لبه سازنده داشته باشند.

یکی از راه های ایجاد نگرانی بدبین به ابزاری مؤثرتر ، آموزش چگونگی ارزیابی بهتر ریسک است. بدبین ها نه تنها نادیده گرفتن بالقوه تغییر را نادیده می گیرند ، بلکه معمولاً نمی توانند روند نزولی انجام هیچ کاری را در نظر بگیرند. به بدبین خود بگویید که در آینده ، هنگامی که یک ابتکار عمل پیشنهاد می شود ، او باید یک ماتریس دو به دو را ترسیم کند که به جوانب مثبت و منفی در ایجاد تغییر و همچنین جوانب مثبت و منفی انجام هیچ کاری نگاه نمی کند. با انجام این بررسی منظم از ابتکارات به یک روال ، بدبین مجبور می شود به یک تحلیل ریسک عینی تر بپردازد.

بدبین ها نه تنها نادیده گرفتن بالقوه تغییر را نادیده می گیرند ، بلکه معمولاً نمی توانند روند نزولی انجام هیچ کاری را در نظر بگیرند.

به عنوان یک مرحله آخر ، شما می توانید برای محافظت از بدبین در برابر هر نوع خطر به جز یک مورد پیشنهاد دهید. این مثال را در نظر بگیرید. یکی از مشتریان ما ، یک مدیر اجرایی در یک بانک تجاری ، تقریباً از این کلمات دقیق برای کمک به یک زیردستان استفاده کرد که در هر فرصتی گفت. مشتری ما سرانجام به او گفت ، "نگاه کنید ، وقتی پول وام می دهیم باید ریسک کنیم - به همین دلیل ما علاقه مند می شویم!"او به زیرمجموعه کمک کرد تا با گفتن این موضوع در مورد ریسک فکر کند: "اگر چیز جدیدی را امتحان کنید و شکست بخورید ، من سرزنش می کنم. اگر چیز جدیدی را امتحان کنید و موفق شوید ، اعتبار دریافت خواهید کرد. اما اگر فهمیدم که شما از ریسک کردن یا در راه دیگران که ایده های خوبی دارند ، امتناع می ورزید ، پاسخگو خواهید بود. "بدبین پیام را دریافت کرد و یاد گرفت که با وضوح بیشتری به ریسک نگاه کند.

در شطرنج ، مبارزه با هر بازی تا قرعه کشی هدف نیست. هدف این است که حریف خود را بررسی کنید. بدبین باید درک کند که شما برای پیروزی بازی می کنید ، نه یکنواخت. در اقتصاد امروز هیچ تساوی وجود ندارد.

شورشی

نوجوانان تصور می کنند که با پوشیدن لباس های بد بو و مدل موهای ظالمانه در حال شورش هستند. در واقعیت ، بیشتر آنها به سادگی با نگاه همسالان خود مطابقت دارند. شورشیان در محل کار همچنین می توانند در واکنش های تند و تیز زانو علیه وضع موجود کاملاً متعارف باشند. اگرچه آنها خود را به عنوان انقلابیون دوست دارند ، اما بیشتر اعتراضات خود را علیه "سیستم" فراتر نمی رود - آنها به ندرت اقدام به تغییر چیزهایی می کنند که آنها را آزار می دهد.

تشخیص شورشیان آسان است. آنها کسانی هستند که همیشه سؤالات نامناسب را در جلسات می پرسند ، دائماً در مورد مدیریت شرکت شوخی می کنند و به طور عمومی انگیزه های هرگونه تغییر اساسی را زیر سوال می برند. مکعب های آنها با کارتون های دیلبرت منتشر شده است ، و پیروی آنها به قوانین شرکت همیشه فقط به نامه است ، هرگز به روح. به طور خلاصه ، شورشیان به اندازه کافی برای تهدید روحیه که تلاش برای اصلاح رفتار آنها است ، به فرض اینکه آنها برای شرکت در غیر این صورت ارزشمند هستند ، یک ضرورت است.

آنچه شورشیان بیشتر از آن لذت می برند ، بازی Tug of War است. بنابراین اولین تاکتیک شما امتناع از بازی است. خلق و خوی خود را از دست ندهید. به تحریک پاسخ ندهید. سپس می توانید از دو رویکرد برای کمک به شورشیان از الگوی رفتاری منفی وی استفاده کنید.

اولین مورد این است که با این کار با شورشیان ، وی را با مسئولیت یک کار نسبتاً پرمخاطره که وی را ملزم به پیروزی در همکاری دیگران می کند ، همکاری کند. در اصل ، شما او را از مخاطبان هکلینگ بیرون می کشید و او را به صحنه می کشید ، به کانون توجه قرار می دهید. شانس به دست آوردن یک پروژه جالب و مهم ، اساساً رشوه است. برخی از شورشیان آن را به این ترتیب خواهند دید اما به هر حال آن را خواهند گرفت. برخی دیگر سرسختانه امتناع می کنند - در این صورت ، به رویکرد دوم.

اگر او به فکر ترک کردن است ، با پرسیدن از شورشی ، با لحنی خنثی و بدون هشدار ، شروع کنید. هنگامی که او - در حالت شوک اکنون - نه می گوید ، به او بگویید که شما تعجب کرده اید زیرا همیشه به نظر می رسد در مقابل محدودیت ها ، ناامیدی خود را برطرف می کند و سازمان را کنار می گذارد. اگر او با "نه ، این فقط روش صحبت من است. من فقط شوخی می کنم ، "به زور برگردید:" من آن را نمی خرم. و در هر صورت ، چیزهایی که شما می گویید به مردم و روحیه گروه آسیب می رساند. این باید متوقف شود. "

سپس به یک دنده متفاوت تغییر دهید: "اما بیشتر به نکته ، به نظر می رسد که باید بسیاری از چیزهای اطراف در اینجا تغییر یابد. درست است، واقعی؟"شورشی به احتمال زیاد به نوعی پاسخ مثبت می دهد. در آن مرحله ، یک چالش را پایین بیاورید: "خوب ، در حال حاضر شما به اندازه سه ساله من به همان اندازه یک انقلابی مؤثر هستید. تنها کاری که باید انجام دهم این است که به او بگویم آنچه را که من واقعاً می خواهم انجام ندهد ، انجام ندهد و او این کار را انجام می دهد. و بالعکس. حال اگر می خواهید با جنبه های ضد تولید "رژیم" نبرد کنید ، آیا می خواهید این کار را به طور مؤثر انجام دهید ، مانند یک چریکی واقعی؟یا آیا شما فقط می خواهید کسی باشید که قبل از اینکه او را به سمت تیم شلیک کند ، سخنرانی دلسرد می کند؟ "

مورد دوم گزینه ای ناپایدار است ، بنابراین اکنون شما این فرصت را دارید که به شورشیان خود کمک کنید تا یک رهبر واقعی تغییر باشد. اولین کار او باید این باشد که یک یا دو هفته به عنوان یک انسان شناس فرهنگی بگذراند و تمام عناصر ظریف فرهنگ سازمان شما را ذکر کند: نحوه لباس و صحبت کردن مردم با یکدیگر. چقدر آنها در مورد زندگی شخصی خود فاش می کنند. چگونه آنها در گروه ها تراز می شوند. چگونه تصمیمات به طور رسمی گرفته می شود و چگونه واقعاً ساخته می شوند. چه کسی قدرت و نفوذ غیررسمی دارد و غیره. شما باید از او بخواهید که در پایان این دوره گزارش کتبی را به شما تحویل دهد.

هنگامی که شورشی این اطلاعات را جمع کرد ، از او این سؤال را بپرسید: "اگر شما یک انقلابی واقعی در جایی علیه یک دیکتاتوری می جنگید ، آیا بهتر است که ایستادگی کنید یا در آن مخلوط شوید؟"پاسخ واضح است ، بنابراین شورشی را به نتیجه گیری منطقی سوق دهید."شما یک انتخاب دارید. شما می توانید برای تغییر چیزها در اینجا کار کنید یا می توانید الگوی قدیمی خود را دنبال کنید و فقط یک تحریک کننده باشید. اگر دومی را انتخاب کنید ، حرفه شما متوقف می شود و تأثیر شما در سازمان هرگز به مقدار زیادی نخواهد بود. من امیدوارم که شما انتخاب دیگری را انجام دهید ، زیرا درست است - این مکان کامل نیست ، و ما به افرادی مانند شما نیاز داریم تا به بهبود آن کمک کنند. "

داستان شارلوت ، یک مدیر جوان که در یک شرکت بیمه بزرگ استخدام شده است ، نظر ما را نشان می دهد. او از نگرش تسلیت که مدیریت ارشد نسبت به رتبه و پرونده نشان می داد ، وحشت زده شد. پاسخ او این بود که با لباس پوشیدن بسیار گاه به گاه بیشتر از سایر مدیران و گرفتن ناهارهای او با کارگران خط مقدم ، بینی موسسه را تغییر دهد. هنگامی که مدیر وی در مورد رفتار خود با او صحبت کرد ، شارلوت تصمیم گرفت که می خواهد برای تغییر فرهنگ شرکت تلاش کند. و او انجام داد. او به جای اینکه با لباس پوشیدن "عمل کند" ، مستقیماً در مورد نگرش های برتر خود با همسالان روبرو شد.(با این حال ، در نهایت ، او سرعت تغییر را خیلی کند دانست و به سمت کار در صنعت دیگری حرکت کرد.)

یک شورشی که واقعاً به شرکت (و حرفه او) اهمیت می دهد ، نور را می بیند. او به جای اینکه فقط به خاطر خودش منفی باشد ، انرژی خود را به سمت انتقاد سازنده و ساختن یک شرکت بهتر تبدیل می کند. او یک شبه تغییر نخواهد کرد ، و مدتی باید از طریق جلسات مکرر به اوضاع توجه کنید. با این حال ، بازپرداخت آن را ارزشمند خواهد کرد.

Home Run Hitter

Hiter Hitter شخصی است که همیشه وقتی توپ حصار خارج از میدان را پاک می کند ، غرش جمعیت را تصور می کند. از نظر شغلی ، او تصویر خود را در جلد Fortune به عنوان بنیانگذار داغترین Dotcom تصور می کند ، یا می بیند که با فرود بزرگترین مشتری ، در زمان ضبط شریک زندگی می کند. مشکل این است که - بازگشت به بیس بال - Hiter Hitter Hitter تمایل دارد که خیلی زیاد اعتصاب کند ، وقتی یک ضربه پایه ساده (یا حتی یک پیاده روی) به تیم کمک می کرد ، حصار را تغییر دهد. به عبارت ساده ، ضربه های خانگی در خانه روی چیزهایی تمرکز می کنند که خیلی زود خیلی بزرگ هستند.

ضربه های خانگی در خانه تمایل دارند که خیلی زیاد اعتصاب کنند ، وقتی یک ضربه پایه ساده به همان اندازه به تیم کمک می کرد ، حصار را تغییر می دهد.

به عنوان یک مدیر Hiter Hitter ، شما باید دو پیام ارائه دهید. شماره یک ، شما از رانندگی ، جاه طلبی و اعتماد به نفس او قدردانی می کنید. شماره دو ، شما می خواهید او را در اسرع وقت از منحنی حرکت دهید اما با سرعتی که پیشرفت پایدار او را تضمین می کند.

هیت هیتار در خانه شما باید درک کند که شما او را عقب نگه نمی دارید زیرا توانایی های او مشکوک است. در واقع ، شما او را در حال حاضر بسیار موفق می بینید - و درست در مسیر. البته او می خواهد اکنون در صدر باشد. این فقط برای یک دستاورد بالا طبیعی است. اما شما اطمینان دارید که اگر او با برنامه بماند به آنجا می رسد.

مرحله بعدی توضیح فقط برنامه است. این ممکن است شامل گذراندن وقت در خارج از کشور ، کار بیشتر با مشتریان خاص و درگیر شدن با ابتکارات وب شرکت باشد. این مفید است که به افراد در موقعیت هایی که او آرزو می کند و مسیرهای شغلی خود را توضیح می دهند ، نگاه کنیم. به این ترتیب ، او می فهمد که آنها فقط در خیابان قدم نمی زدند و تصاحب می کردند.

هیت های اجرا در خانه نگران این هستند که هرگز جلو نمی روند و احساس می کنند که تلاش های شدید آنها برای رسیدن به بالا ، بی ارزش است. بنابراین ، مهم است که اغلب در مورد پیشرفت شغلی خود با آنها صحبت کنیم و آنها را مرتباً ستایش کنیم - برای دستاوردهای کوچک و همچنین برای افراد بزرگ. این اقدامات از طرف شما به اطمینان خاطر در خانه شما اطمینان می دهد که با توجه به مدت زمان کمی ، او شلیک خود را در لیگ های بزرگ خواهد داشت.

به عنوان مثال ، جان مهندس نرم افزاری است که جاه طلبی و بی حوصلگی منجر به انتخاب های بد شده است. او فکر می کرد که او در حال آماده سازی برای ترک شرکت فعلی خود بود - بدون آنکه فکر کنیم. ما او را ترغیب کردیم که نگرانی های خود را به مدیر خود ابراز کند و مکرر "من چطور کار می کنم؟"جلساتاز طریق این جلسات ، جان دیدگاه وسیع تری کسب کرد و به او اجازه داد سرمایه گذاری مدیر خود را در موفقیت خود ببیند. جان فقط نتوانسته است مسیر شغلی خود را تجسم کند. او با قدردانی جدید از ارزش کار خود ، تصمیم به ماندن در این شرکت گرفت.

در اقتصاد ناشی از دانش در سر افراد ، همه مدیران خوب باید مانند روانشناسان فکر کنند تا بتوانند پتانسیل افراد خود را به حداکثر برسانند. لازم نیست مشکلات روانی عمیق افراد را برطرف کنید ، و نه باید تلاش کنید. به عنوان یک مدیر ، نگرانی نهایی شما با اقدامات و نتایج آنها است. اگرچه تاکتیک هایی که ما در اینجا توصیه می کنیم در هر حالت کار نمی کنند (برخی از افراد واقعاً نمی خواهند تغییر کنند ؛ برخی دیگر در سازمان شما بیش از حد آسیب دیده اند تا نجات یابد) ، رویکردهایی که ما توصیف می کنیم با بسیاری از افراد مؤثر است. آنها می توانند به تبدیل مجریان با نقص شما به دستاوردهای دیدنی - به نفع خود و شرکت شما کمک کنند.