ارائه رشد بالا بازارهای پویا سودمند

ارائه رشد بالا به سود و بر مبنای پایدار در هر بازار دشوار است-سود و رشد در جهت های مخالف مانند نتایج کوتاه مدت و عملکرد پایدار. انجام این کار در یک بازار پویا به ویژه چالش برانگیز است. نیروهای بازار به روشهای غیرقابل پیش بینی پیکربندی می کنند و باعث می شود که رهبران شرکت ها بتوانند با دقت دامنه و اندازه یک فرصت نوظهور و خطرات مرتبط با سرمایه گذاری در آن را ارزیابی کنند. آنها لوکس بودن داده های مربوطه یا زمان لازم برای تجزیه و تحلیل همه گزینه های موجود را با دقت ندارند. فرصت زودگذر است و کسانی که در رده دوم قرار دارند با یک نبرد سربالایی روبرو هستند.

به عنوان مثال بازارهای نوظهور را در نظر بگیرید. هر شرکت بزرگ چند ملیتی (MNC) برنامه های بزرگی دارد و دلایل خوبی برای شرکت در این بازارها دارد زیرا تخمین زده می شود تا سال 2025 30 تریلیون دلار ارزش داشته باشد ، که برابر با اندازه پیش بینی شده بازارهای در حال حاضر توسعه یافته است. اما به منظور سودآوری از این فرصت رشد عظیم ، MNC باید با حفره های نهادی در کشورهای میزبان و سیاست های سیاسی دولت خود مقابله کند. فشارهای دیگری برای عملکرد خوب در ابعاد اجتماعی و زیست محیطی وجود دارد. این چالش حتی بزرگتر از بازیکنان محلی بسیار توانمند و جاه طلب است که نه تنها به دنبال تسلط بر حیاط خلوت خود هستند بلکه به موفقیت های داخلی خود نیز برای تبدیل شدن به مدعی در صحنه جهانی می پردازند. هم MNC و هم چالش های آنها کار خود را برای تلاش برای رشد سود بالا در این بازارهای پویا انجام داده اند.

برنده شدن در بازارهای پویا ، بنگاهها را ملزم می کند تا دید طولانی داشته باشند و در پاسخ آنها به فرصت های بازار و ایجاد شایستگی های جدید پیشرو باشند. اگر کسی بخواهد تمام خطرات ناشی از آن را کمیت کند ، نرخ بازده مورد نیاز هرگونه سرمایه گذاری به سرعت به منطقه "No Go" افزایش می یابد. با این حال با قرار دادن شرط بندی های آگاه و بیمار ، موفقیت های بزرگی حاصل شده است.

پرونده Maggi Noodles در هند را در نظر بگیرید. در زمان راه اندازی آن در سال 1983 ، مگی یک برند قدرت در بازار هند نبود و رشته فرنگی نسبت به مصرف کننده هندی نسبتاً بیگانه بود. اما تا سال 2010 نستله مگی را رشد داده بود تا به یکی از بهترین مارک های غذایی در هند تبدیل شود و رشته فرنگی فوری را از هیچ چیز به یک دسته 300 میلیون دلاری که بسیار سودآور و در سال 22 درصد در سال رشد می کرد ، ساخت. سران منطقه پی در پی برای منطقه آسیا و اقیانوس آرام با وجود سودآوری ضعیف در حدود 15 سال ، رشته های مگی را در این دوره نگه داشتند. این گروه به راحتی می توانست در هر زمان در آن دوره کشته شود اما مدیریت عالی این دوره را ادامه می داد.

این رهبری به تنهایی در مقر نیست. در مورد مگی نودل ، روسای بازار پی در پی برای هند نیز به حمایت پایدار خود می دادند. علی رغم سودآوری ضعیف ، آنها همچنان با این برند ادامه دادند زیرا این امر در حال ساخت یک پیگیری وفادار و سریعتر از سایر مارک های Nestlé در هند بود. در طی این دوره ، رشته فرنگی مگی در کلیه عناصر زنجیره ارزش از تهیه ، تولید ، تدارکات و توزیع یک مزیت رقابتی بسیار قوی ایجاد کرد. از طریق یک سرمایه گذاری مداوم در ساخت برند ، مگی به یکی از بهترین مارک های مواد غذایی در بازار هند تبدیل شد. حتی اگر این گروه اخیراً علاقه رقابتی از چندین MNC قوی داشته باشد ، مزیت رقابتی که Nestlé از طریق سرمایه گذاری های پیشگیرانه از آن برخوردار است ، بعید است که به راحتی نقض شود.

بازارهای نوظهور همچنین نیاز به آزمایش مکرر ، مقیاس سریع و خروج سریع دارند. به جای تجزیه و تحلیل فرصت بازار ، رهبران شرکت ها باید یاد بگیرند که آزمایش کنند. سامسونگ دقیقاً با داشتن چنین آزمایشی به موفقیت بزرگی دست یافته است. این که آیا هند است یا برزیل ، این شرکت به طور مداوم با محصولات جدید و ویژگی های جدید آزمایش می کند. این شرکت شهود خود را در مورد ترجیحات مشتری با راه اندازی محصولات و ویژگی های جذاب آزمایش می کند - خواه در ارائه یک دکمه ویژه فوتبال برای شبیه سازی صدا و احساس یک استادیوم بسته بندی شده به طرفداران فوتبال هوس یا یک دکمه رقص برای انتقال متعصب رقص به آن. از یک طبقه رقص زیبا نگاه کنید و احساس کنید. آزمایش باید مکرر باشد. سرعت تصمیم گیری باید صاعقه باشد تا هیچ فرصتی محاصره نشود و بدون شکست ادامه یابد.

برای حمایت از چنین آزمایشی، یک MNC به یک سازمان چابک نیاز دارد. رهبران در همه سطوح باید کارآفرین باشند. مورد Haier و تاریخچه چشمگیر آن را در تبدیل تجارت سنتی و تولید کالای لوازم خانگی به یک شرکت پر جنب و جوش و کارآفرین در نظر بگیرید. بزرگ ترین تولیدکننده کالاهای سفید جهان، حایر، فرهنگ سازمانی خود را حداقل سه بار در سه دهه گذشته ابداع کرده است. تقریباً هر حرکت استراتژیکی که هایر انجام داده است برای رها کردن استعدادهای کارآفرینی نیروی کار خود بوده است. اخیراً، Haier قصد دارد 80000 کارمند خود را در 2000 واحد کارآفرینی خود مدیریت به نام ZZJYT یا واحدهای تجاری مستقل سازماندهی کند. هدف این شرکت فاصله صفر بین خود و مشتریانش است. اما برای اینکه Haier با چابکی به مشتریان خود پاسخ دهد، کارمندان باید احساس قدرت می کردند که سریع و با اعتماد به نفس عمل کنند. هر واحد تجاری مستقل یک تیم کاری مستقل خودسازماندهی است که می تواند تصمیم بگیرد چه محصولاتی و در چه مقدار تولید کند. به همین راحتی می تواند محصولاتی که در بازار موفق نیستند را پس بگیرد.

شرکت هایی مانند نستله، سامسونگ و حایر نمونه هایی از کارهایی که می توان در بازارهای پویا انجام داد ارائه می کنند. آنها از طریق چشم انداز بلندمدت، سرمایه گذاری صبورانه، آزمایش دقیق و سازمانی چابک به طور سودآوری رشد کرده اند.

بالا چاکراوارتی استاد استراتژی و مدیریت بین الملل در IMD است و از سال 2003 تا 2012 صندلی شل در رشد کسب وکار پایدار را در IMD داشته است.

مخاطب

مرکز اطلاعات و دانش پژوهشی برای اطلاعات بیشتر در مورد انتشارات IMD