ضرر در بازارهای مالی با مشخص کردن یک استراتژی

بسیاری از شرکت ها استراتژی را با هدف قرار دادن اهداف مالی برابر می کنند. آنها دشواری و ارزش واقعی را دست کم می گیرند.

کلمه "استراتژی" به معنای رویکردی برای مقابله با یک چالش دشوار است ، به ویژه در رقابت با حریف باهوش. داشتن یک استراتژی ، داشتن رویکردی برای غلبه بر موانع و مشکلات مهم است. با این حال ، با گذشت سالها همکاری با شرکت ها ، سازمان های دولتی و ارتش ، من اغلب استراتژی هایی را دیده ام که در واقع ترکیبی سمی از تفکر آرزو است که همراه با یک شوخی از سیاست های ناسازگار است.

در سال 2016 ، یک شرکت S& P 500 که من آن را Royalfield می خوانم 25 نفر از مدیران ارشد خود را در یک سالن هتل برای آنچه که به عنوان یک بحث استراتژی صورتحساب شده بود ، جمع کرد. من در آنجا بودم که در مورد استراتژی صحبت های مقدماتی را ارائه دهم و از من دعوت شده بود که روز را با گروه بگذرانم و برای شام به آنها بپیوندم.

مدیر ارشد مالی ابتدا صحبت کرد و کلیپ هایی از فیلم Thor Marvel را نشان داد تا گزارش مالی را دراماتیک کند. نکته مهم این بود که بار بدهی شرکت در حال تبدیل شدن به یک محدودیت بود ، بنابراین در صورت حفظ بازده سهام ، باید سرمایه گذاری ها با دقت کنترل شود.

مدیر ارشد اجرایی در مرحله بعدی صحبت کرد ، مسلح به اسلایدهای پاورپوینت که آنچه را که او آن را تعهد استراتژیک و کارت امتیاز موفقیت (SSC) نامید ، ارائه می داد. وی به این گروه یادآوری كرد كه تعهد استراتژیک از یك كلیدی كه سه سال قبل از آن ساخته شده بود ، رشد كرد و دامنه تازه گسترش یافته تجارت را تعریف كرد. این شامل توضیحی از بازار ارائه شده و این هشدار دهنده مبنی بر اینکه محصولات این شرکت "مؤثرترین راه حل ها را برای نیازهای آنها در اختیار مشتریان خود قرار می دهد."همچنین هدف "ارائه سطح بالایی از خدمات" برای محصولات خود است.

SSC برای کل Royalfield به عنوان رشد 15 درصدی سالانه درآمدها و بازده 15 درصدی سهام مشخص شد. این اهداف تا حدودی بالاتر از سوابق مالی اخیر شرکت بود. مدیرعامل با نقل قول از کیتی لدکی 19 ساله ، که در شنا پنج مدال طلای المپیک کسب کرده بود ، به پایان رسید: "اهداف را تعیین کنید که وقتی آنها را تنظیم کردید ، فکر می کنید آنها غیرممکن هستند. اما پس از آن هر روز می توانید به سمت آنها کار کنید ، و هر چیزی ممکن است. "1 نقل قول های Katie Ledecky ، Brainyquote.

در حین استراحت ، موسیقی پرشور پخش شد. هر یک از شرکت کنندگان یک میز مرمر خوش تیپ را به یاد می آورند که یادبود استراتژی را به یاد می آورد.

پس از ناهار ، چهار مدیر واحد تجاری هر یک SSC های فردی خود را ارائه دادند. هر یک از اهداف برای رشد فروش ، نرخ سود ، بازده سرمایه گذاری و سهم بازار به همراه استراتژی هایی برای دستیابی به این اهداف ارائه می دهند. به مشتریان کلیدی و پیشرفت های خاص محصول اشاره شده است ، اما زبان اصلی توسط مدیرعامل از پیش تعیین شده بود: زبان عملکرد مالی. بنابراین ، استراتژی های آنها به قول پیدا کردن مشتریان جدید ، به نوعی کاهش هزینه ها و نگه داشتن سرمایه گذاری در کنترل برای افزایش بازده سهام ، جوش داده شده است.

سیستم مدیرعامل تعریف SSC ها در شرایط عمدتاً عملکرد مالی گزینه هایی را که در نظر گرفته اند شکل داده و تفکر استراتژیک را از فناوری ، محصول ، مشتری و رقابت و به سمت تاکتیک ها برای دستیابی به نتایج حسابداری هدفمند دور می کند. هیچ توجه جدی در مورد چگونگی آشتی مطالبات متناقض برای افزایش فروش و کاهش هزینه ها وجود ندارد.

چرا این مدیران با مهارت و بسیار پردرآمد این رویکرد را انتخاب کردند؟یکی از راه های درک Royalfield این است که تشخیص دهیم که تقریباً روزانه تجربه مدیرعامل توضیح نتایج مالی شرکت به سرمایه گذاران ، تحلیلگران وال استریت ، صندوق های بازنشستگی و پرچین ، هیئت Royalfield و کمیسیون اوراق بهادار و بورس است. بسته تشویقی شخصی وی در برابر نتایج حسابداری و بازده بازار سهام قاب بندی شد. بنابراین ، دنیایی که وی در آن سکونت داشت ، برای ایجاد SSCS مشکل شخصی خود مهندسی شده است.

راه دیگر برای درک رویالفیلد این است که رهبری شرکت این مفهوم فرهنگ پاپ را پذیرفته است که استراتژی بیانیه گسترده ای در مورد هدف و ارزش ها است. یک تعهد استراتژیک مبهم جایگزین داشتن یک استراتژی واقعی شد. با استراتژی به ظاهر تعهد استراتژی ، عقب نشینی استراتژی این شرکت با محوریت آنچه مدیران به عنوان کار واقعی می دیدند-تعیین اهداف عملکرد مالی.

برخی از چالش های استراتژیک Royalfield کاملاً مشهود به نظر می رسید. این شرکت هنوز توسط مناطق سازماندهی شده بود ، در حالی که این صنعت جهانی شده بود. فناوری ای که در گذشته اختراع کرده و با موفقیت مستقر کرده بود ، با اختراعات یک رقیب ، برابر و در مکان ها پیشی گرفته بود. گروه مهندسی این شرکت صالح اما کند عمل می کرد و به حساسیت داخلی خود پاسخ می داد و نه به مسائل رقابتی.

هنگامی که ، بیش از نوشیدنی قبل از شام ، برخی از این مسائل را با مدیرعامل مطرح کردم ، او دست خود را ، کف دست به جلو نگه داشت و از من خواست که متوقف شود."من نمی خواهم چیزهای منفی در مورد تیم بشنوم. من نمی خواهم که آنها از SSC ها منحرف شوند. "

من دوباره با Royalfield کار نکردم. در سالهای بعد از آن رویداد ، هر یک از رقبای شرکت سریعتر رشد کردند و ضررهای سهم در تجارت اصلی Royalfield بزرگترین بود. این ضررها به وضوح به دلیل عدم همگام شرکت با فن آوری های ارائه شده توسط رقبا بوده است. بله ، Royalfield هزینه ها را کاهش داد تا حاشیه سود خالص آن بهبود یابد. اما نرخ رشد آن از صنعت خود عقب مانده و سهم بازار آن 30 درصد کاهش یافته است زیرا رقبا با هدف قرار دادن بخش های کلیدی مشتری ، فروش را به دست آورد.

Royalfield مسائل استراتژیک قابل توجهی داشت که باید برای پیشبرد آن با آن روبرو شود. این کار را انجام نداد ، زیرا رهبران شرکت معنای و هدف خود استراتژی را اشتباه درک کردند. رهبری به جای مواجهه و حل و فصل چالش ها ، از مدیران عملیاتی خواست تا استراتژی هایی را برای دستیابی به نتایج مالی خاص خودسرانه ایجاد کنند.

حقیقت غم انگیز این است که Royalfield یک مورد منزوی نیست. امروز ، من و بسیاری از محققان و مشاوران دیگر مشاهده کرده ایم که کار بیش از حد شرکتها در زمینه استراتژی به جای ایجاد راه حل هایی برای مشکلات مهم و اغلب قریب الوقوع ، به تعیین اهداف عملکرد مالی تبدیل شده است. آیا جای تعجب دارد که بیشتر مدیران ارشد از نتایج روند استراتژی خود ناامید شده اند؟یک بررسی مک کینزی نشان داد که 70 درصد از مدیران مورد بررسی ، روند استراتژی شرکت خود را دوست ندارند و 70 درصد از اعضای هیئت مدیره به نتایج این روند اعتماد ندارند. 2 نظرسنجی که در سال 2014 انجام شد ، در کریس بردلی ، مارتین هیرت ، و Sven Smit ، استراتژی فراتر از هاکی چوب ، هابوکن ، نیویورک: جان ویلی و پسران ، 2018 ، ارجاع شده است. سایر نظرسنجی ها این یافته ها را تأیید کرده اند.

شکایت متداول این است که برنامه های استراتژیک عملیات واقعی را انجام نمی دهند یا راهنمایی نمی کنند. چند سال پیش ، من از رابرت اکرت از مدیرعامل آن زمان در مورد استراتژی در متل پرسیدم. او با لبخند گفت: "ما کار بسیار خوبی از برنامه ریزی استراتژیک انجام می دهیم. مشکل اجرای است. "مشاهدات اکرت یک واقعیت غیرقابل اجتناب را بیان می کند: برنامه ها نمی توانند نتایج رقابتی را پیش بینی کنند. یا همانطور که مایک تایسون چنان فصاحت بیان کرد: "همه برنامه ای دارند تا زمانی که در دهان مشت شوند."3 پاسخ مایک تایون به خبرنگار که در مورد برنامه مبارزه ای اوندر هیلفیلد ، آسوشیتدپرس ، آگوست 1987 پرسید.

در بسیاری از مشاغل ، افراد غیرانتفاعی و سازمان های دولتی ، تمرینات به اصطلاح استراتژی استراتژی ایجاد نمی کنند-زیرا آنها برای انجام کار دیگری طراحی شده اند. در تنظیمات تجاری ، آنها اغلب تلاش می کنند تا نتایج مالی را پیش بینی و کنترل کنند ، چیزی بیش از یک نوع بودجه. این روند ممکن است به موضوعات گسترده تری نگاه کند ، اما به سرعت در اهداف مالی و سپس تخصیص بودجه متمرکز می شود. در غیرانتفاعی و سازمان های دولتی ، فعالیت استراتژی اغلب لیستی از جاه طلبی ها را تهیه می کند که به عنوان "استراتژی" می گذرد. آنچه از دست رفته است عناصری است که استراتژی را نیش می زنند: ارزیابی واقع بینانه از موانع مسدود یا کند شدن پیشرفت به جلو و ترکیبی از سیاست ها و اقدامات طراحی شده برای تمرکز انرژی سازمانی بر غلبه بر این موانع.< Pan> در بسیاری از مشاغل ، افراد غیرانتفاعی و سازمان های دولتی ، تمرینات به اصطلاح استراتژی استراتژی ایجاد نمی کنند-زیرا آنها برای انجام کار دیگری طراحی شده اند. در تنظیمات تجاری ، آنها اغلب تلاش می کنند تا نتایج مالی را پیش بینی و کنترل کنند ، چیزی بیش از یک نوع بودجه. این روند ممکن است به موضوعات گسترده تری نگاه کند ، اما به سرعت در اهداف مالی و سپس تخصیص بودجه متمرکز می شود. در غیرانتفاعی و سازمان های دولتی ، فعالیت استراتژی اغلب لیستی از جاه طلبی ها را تهیه می کند که به عنوان "استراتژی" می گذرد. آنچه از دست رفته است عناصری است که نیش خود را ارائه می دهند: ارزیابی واقع بینانه از موانع مسدود یا کند شدن پیشرفت به جلو و ترکیبی از سیاست ها و اقدامات طراحی شده برای تمرکز انرژی سازمانی در غلبه بر این موانع.-تمرینات استراتژی که دارای استراتژی نیستند ، زیرا آنها برای انجام کار دیگری طراحی شده اند. در تنظیمات تجاری ، آنها اغلب تلاش می کنند تا نتایج مالی را پیش بینی و کنترل کنند ، چیزی بیش از یک نوع بودجه. این روند ممکن است به موضوعات گسترده تری نگاه کند ، اما به سرعت در اهداف مالی و سپس تخصیص بودجه متمرکز می شود. در غیرانتفاعی و سازمان های دولتی ، فعالیت استراتژی اغلب لیستی از جاه طلبی ها را تهیه می کند که به عنوان "استراتژی" می گذرد. آنچه از دست رفته است عناصری است که استراتژی را نیش می زنند: ارزیابی واقع بینانه از موانع مسدود یا کند شدن پیشرفت به جلو و ترکیبی از سیاست ها و اقدامات طراحی شده برای تمرکز انرژی سازمانی بر غلبه بر این موانع.